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소개글

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목차

Ⅰ. 서론

Ⅱ. 이직의 정의

Ⅲ. 이직의 범위

Ⅳ. 이직의 효과
1. 부정적 효과
2. 긍정적 효과

Ⅴ. 이직의 결정요인

Ⅵ. 이직의 선행연구

Ⅶ. 이직의 면담

Ⅷ. 결론

참고문헌

본문내용

) 이직원인을 정확하게 규명하기 위한 노력이 무엇보다도 중요하다. 단순히 승진의 기회를 포착하기 위하여, 또는 보다 많은 보수를 받기 위하여 이직하는 것만은 아니다. 자기가 평소에 몸담고 있었던 직장과 동료들을 떠나는 것은 외부로부터의 압력이나 상처, 그리고 충격을 받지 않고는 좀처럼 떠나지 않기 때문이다. 직급이나 봉급 면에서 조금 더 우대 받는다 해서 쉽사리 직장을 옮기는 일은 없다. 당해 직원이 회사에 어느 정도 적격자인가를 심사하고, 그리고 당해 직원이 회사를 떠나기로 결심하기까지 조직내의 분위기가 어느 정도 압력을 작용했는가를 측정하는 일이 무엇보다 중요하다.
(5) 이직 희망자가 발생하면, 외부 전문 상담요원이나 사내 전문요원을 초빙하여 즉시 면담을 실시하고 회사자체에서 실시한 면담결과와 상호 관련시켜 비교해보는 정규적인 관리체제를 개발해야 한다. 제 3자(the third-party)에 의한 확인비준(validation)은 조직이탈을 유발시킨 원인을 객관성 있게 파악하는데 많은 도움을 준다.
(6) 이직자 면담실시를 위한 전산화 체제를 마련함으로써 전직추이(turnover trend)를 파악하기 위한 유용한 정보를 즉시 제공받도록 한다. 이렇게 함으로써 직장에서의 이직현상을 감소시키기 위한 개선방안과 대책이 마련된다.
결국 이직자 면담을 실시하는 진정한 목적은 종사원들로 하여금 현재의 직장을 떠나기 싫어하도록 유인하는 조직내의 환경적 분위기를 조성하는데 있다.
After all, the real purpose for conducting exit interviews should be to construct an environment that employees do not want to leave.
이직자 면담을 올바르게 실시하기만 하면, 이직원인을 정확하게 규명하는데 가장 유용한 도구로 사용할 수 있다. 상위급 관리층과 하위급 종사원들이 자기들의 회사에 대하여 어떠한 견해를 가지고 있는가를 알아내는데 매우 유용한 정보를 제공해 준다.
Ⅷ. 결론
근무조직내 직책 및 직급의 수직상승 이동의 허용 가능성(Price and Mueller, 1986)을 나타내는 승진 기회는 또 하나의 외재적 보상으로서, 조합주의적 조직(corporatist organizations)에서 전형적으로 발견되는 내부노동시장(ILMs)의 핵심적 특성이다(Althauser and Kalleberg, 1981). 승진은 일반적으로 고용안정, 임금, 부가급여, 영향력, 지위 등 주요 조직보상들의 동반 상승을 의미하며(Halaby, 1986), 외부노동시장의 경쟁으로부터 근로자를 보호해 주고 내부 경력을 독려하는 기능을 한다(Doeringer and Piore, 1971; Williamson, 1975). 그 결과, 직무만족의 제고 및 이직의사의 제어가 유발된다(Hodson and Kaufman, 1982; Kalleberg and Reve, 1992).
노동조합은 근로자들의 권익 및 복지후생을 증진시켜 주는 조합주의적 조직의 또 다른 핵심적 특성이다. 노조의 존재는 주요 조직보상들(예, 고용안정, 고임금 등)을 수반하는 것이 일반적이며, 이로 인해 노조가 없는 조직에 비하여 노조가 있는 조직의 제반 근무조건들이 상대적으로 우수한 경향이 있다(Lincoln and Kalleberg, 1990). 이러한 특성은 근로자들의 직무만족을 고양시키고 이직을 제어하는 것으로 알려져 있다.
직무적합성(job fitness)은 근로자가 수행하는 직무 수준과 직무 수행에 필요한 인적자본(즉, 교육, 기술, 기능) 사이의 연계가 적합한지를 의미한다(Vroom, 1964). 원론적으로 말하자면, 직무 수준과 인적자본 간의 부조화는 직무 수준이 인적자본에 미치지 못하는 방식으로 발생할 수도 있고, 역으로 인적자본이 직무 수준에 못미치는 방식으로 발생할 수도 있다. 그러나 전자의 경우가 보다 보편적일뿐더러 문제시되는 상황이기도 한데, 그 이유는 후자의 경우에는 애당초 고용이 성사되지 않을 가능성이 높을 뿐만 아니라 혹 성사된다고 하더라도 업무 차질이 불가피하기 때문이다. 여하튼, 수행직무와 인적자본 사이의 유기적 결합은 근로자의 내재적 근무동기를 촉발시킴으로써 직무만족을 높이고 이직을 억제시키는 효과를 가져온다(이재규조영대, 1994; 박우성노용진, 2000).
근로자가 수행하는 업무의 양이 과도한 정도(House, 1981)를 지칭하는 업무 부하(workload)는 근무조직 내부에서의 업무수행뿐 아니라 외부에서의 활동(예, 가족생활 등)에까지도 지대한 지장을 초래하는 스트레스源(stressor)으로 알려져 있다(House, 1980). 이는 물리적 작업조건이 초래하는 사회심리적 영향을 단적으로 보여주는 전형적인 예이다. 즉, 과도한 업무 부하는 직무스트레스를 유발함으로써 직무만족을 저해하고 근로자로 하여금 탈출을 기도하기 위한 방편으로 이직을 선택하게 한다(O\'Driscoll, Ilgen, and Hildrech, 1992).
근로자가 근무조직에 입직하기 이전에 모두 몇 회의 이직을 경험했는가를 나타내는 이직 횟수는 직무만족과 이직의사에 각각 부(－) 및 정(＋)의 영향을 미치는 것으로 알려져 있다(Staw, 1981). 그 이유로는 이직경험이 많은 근로자일수록 스스로의 입장에서는 이직 유발요인들(예: 근로의욕의 저하, 부정적 심상 등)을 많이 보유하는 경향이 있으며, 고용주의 입장에서는 근로자의 직무수행 동기와 정착의지(혹은 충성심, 몰입도)에 대한 부정적 평가를 견지하는 경향(Becker, 1960)이 현저하기 때문이라는 점이 일반적으로 지적된다.
참고문헌
- 김연욱, 당신만 모르는 이직의 기술, 세창출판사, 2008
- 이종찬, 이직과정에서 지원적 인적자원관리의 역할, 한국산업경영학회, 2010
- 이광수, 이직의도에 관한 요인분석, 경희대학교, 2009
- 윤윤규, 이직사유별 일자리 이행경로 및 결정요인 분석, 한국노동경제학회, 2010
- 조상미 외 1명, 조직요인과 이직의도와의 관계에 관한 탐색적 연구, 한국인적자원관리학회, 2010
- 편집부, 취업? 이직? 자신을 세일즈 하라, 네오넷코리, 2010

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이직,   이동,   근로,   인사,   직무