[관리론] 지식경영 요약

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[관리론] 지식경영 요약 에 대한 보고서 자료입니다.

목차

제 1장 미래의 조직
제 2장 지식창조 기업
제 3장 지식경영과 학습조직
제 4장 전문가를 학습시키는 방법
제 5장 창조적 마찰이 혁신의 동인
제 6장 경험을 통한 학습의 도구 : 학습용 역사서
제 7장 지식을 창조하는 연구개발
제 8장 가치를 창조하는 전문적 지능

본문내용

대의 중요한 경영 능력이 되고 있다. 그러나 놀랍게도 그동안 이러한 방향으로는 노력이 그다지 기울여지지 않았다.
새로운 경제 환경에서는 그것이 서비스업이든 제조업이든 전문적 지능이 대부분의 가치를 창출한다는 사실을 생각해보면 이를 등한시해왔다는 것은 무척 놀라울 뿐이다. 심지어 “전문적 지능은 무엇이며 그것을 활용하는 방법은 무엇인가?”라는 기본적인 질문들에조차 체계적으로 답변을 할 수 있는 경영자는 거의 없다.
조직에 존재하는 전문적 지능은 그 중요도에 따라 다음 네 가지 수준에서 작용한다.
①전문가들이 광범위한 인증을 통해 성취한 분야에서 기본적으로 숙달된 실력인 ‘인지적 지식’
②교과서적 학습을 효과적인 실행으로 전환시켜주는 ‘진보적 기술’
③어떤 분야의 토대가 되는 인과 관계에 관한 깊은 지식인 ‘시스템적 이해’
④의지, 동기 및 성공을 위한 적응력 등으로 구성된 ‘자발적 창의력’
이중에서 가장 중요한 전문적 지능은 ‘자발적 창조력’으로서 조직문화에서 흔히 찾아볼 수 있다. 지능의 가치는 인지적 지식에서부터 자발적 창의력에 이르기까지 그 지적 등급이 올라가면서 현저하게 증가한다.
전문적 지능을 통한 가치창조의 베스트프랙티스
그동안 전문가들로 구성된 조직들을 관찰해본 결과, 뛰어난 코치의 지침과 흡사한 지능 관리상의 몇 가지 베스트프랙티스(best practices)를 발견할 수 있었다.
1. 최고를 선발하라
지능의 역할은 아주 커서 소수의 일류급 전문가들은 조직을 창업하여 성공시킬 수 있고 또 성공적이지 못한 조직을 번창하게 할 수도 있다.
2. 초기 개발을 집중적으로 수행하라
대부분의 전문가들은 복잡한 실제 문제들을 반복적으로 접할 때 가장 빠르게 개발되며 학습곡선은 고객과의 관계에 크게 의존하고 있다. 그래서 최고의 회사들은 새로운 전문가들을 고객과 접촉하도록 체계적으로 배치해 그곳에서 경험이 풍부한 상사의 지도하에 일하도록 한다.
3. 전문가적인 도전을 지속적으로 증가시켜라
전문가들이 도전을 진지하게 시도할 때 지능은 최대한 성장한다. 조직들은 전문가들이 실제 고객들의 매우 복잡한 지적 영역, 실제 운영 시스템, 매우 차별화된 외적 환경과 문화적 차이 등의 문제에 직접 대처할 수 있도록 끊임없이 종용한다.
4. 평가하고 취사선택하라
전문가들은 자신의 동료들과 비교되어 평가받고 경쟁하며 자신이 가진 장점을 알고 싶어 한다. 따라서 치열한 내부 경쟁과 빈번한 성과평가 및 피드백 등이 탁월한 조직에서는 흔히 이루어진다. 결과적으로 인재를 좀 더 잘 선별할 수 있게 된다.
전문적 지능 활용의 극대화
전문적 지능을 보다 높은 수준으로 활용하기 위하여 메릴린치, 노바케어 등 다양한 조직들은 새로운 소프트웨어 도구와 성과 보상 체제 및 조직 설계 등을 연계시키는 효과적인 방법을 발견해왔다. 여기에서 이들 기업들의 몇 가지 공통적인 원칙을 발견할 수 있다.
1. 전문가들의 문제해결 능력을 증진시켜라
실험적 노력을 통해 시스템적 이해가 증가되고 인센티브 제도가 자발적 창의성을 자극한다면 가치 창출은 더욱 크게 제고 될 것이다.
2. 전문가들의 정보 공유에 대한 저항을 극복하라
전문가들의 가장 귀중한 자산인 지식을 공유하는 것에 대해 그들이 자연스럽게 갖게 되는 저항감을 극복하는 일은 어렵다. 전문가들에게는 지식이 그들 힘의 기반이므로 이를 공유시키기 위해서는 인센티브와 조직문화에 중대한 변화가 요구된다.
3. 지능을 중심으로 조직화하라
과거 대부분의 회사들은 물질적 자산을 최대한 활용하여 수익을 제고하는데 주안점을 두었다. 그러나 지적 자산의 경우에는 개별적인 전문가들이 끊임없이 일어나는 새로운 문제들에 대해 고객 중심의 해결책을 제공하느냐에 따라 결정된다.
역피라미드 조직
중앙부는 현장에 있는 전문가들을 활용하게 하는 지원 서비스를 제공한다. 개별적인 전문가들이 소속 조직의 지식 대부분을 가지고 있고 문제해결을 위해 반드시 다른 사람들과 협의하지 않아도 되며 고객과 접하는 지점에서 그들의 지식이 고객을 위해 맞추어질 때 역피라미드 조직이 적합하다. 그러한 조직의 예로는 의료 서비스 제공자, 기술적인 문제해결 회사, 대학 등이 있다.
미국에서 가장 큰 재활치료 시술업체인 노바케어를 예로 들어보자. 노바케어의 핵심적인 전문적 지능은 5000명이 너는 직업적인 화술 및 물리치료사들이 존재하는데, 이들은 미국의 40개 주 2090개의 지역에서 환자별로 각자의 전문 지식을 제공하기 위해 독자적으로 업무를 수행하고 있다. 노바케어에서는 사업상의 가치를 창출하는 전문적 치료사들은 대체로 독립이 가능한 개인들이다. 올바른 소프트웨어와 인센티브가 겸비된 역피라미드 조직을 통해 노바케어는 치료사들이 원하는 운영상의 독립성을 보장해주면서 그들의 생산성을 제고할 수 있다.
지적 네트워크의 형성
다른 사업 분야에서 개별 현장 실무자의 역량을 초월하는 문제를 해결하고 지적 자산을 최대로 활용하기 위해서 많은 회사들이 소위 ‘거미집(Spider's web)'이라 불리는 자기 조직적인 네트워크형태를 이용하고 있다.
거미집 조직은 지주회사나 매트릭스조직과는 차이를 두는데, 특정한 문제를 해결하기 위해 사람들을 신속히 모으고 과업이 완료되자마자 곧 해산된다. 그러한 거미집을 통한 상호 연결의 힘은 매우 강력해서 소수(8~10명) 협력적인 개별 전문가들만으로도 수백 배의 지식역량을 발휘할 수 있다. 이러한 상호간의 교류는 가장 흔히 나타나는 실패나 좌절 요인을 제거할 수 있다.
대부분의 거미집 조직에서 활용할 수 있는 또 하나의 핵심 요소는 기술이다. 전자기술을 통해 매우 다양하게 지역적으로 분산되어 있는, 지역적으로 특화된 재능을 그 어느 때보다 손쉽게 결집시킬 수 있다. 어떠한 조직 형태도 모든 문제를 해결할 수 있는 만병통치약이 될 수는 없다. 회사 내에 서로 다른 형태의 조직들을 적절히 잘 사용한다면 그 다른 조직 형태들도 각각 회사가 다른 목적을 위해 지적 능력을 유인·유지하고 활동하며 배치하는 데 도움을 줄 수 있다. 결과적으로 각 조직 형태는 조직의 특정한 목적에 부하되도록 설계된 소프트웨어와 성과측정 및 보상 체계에 의해 지원을 받는 신중히 개발된 일련의 문화적 규범을 필요로 한다.

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