[조직론] 과거와 현재의 조직 구도 SK 텔레콤의 사례를 바탕으로

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본문내용

을 최대한 부여함으로써 다양한 환경변화에 능동적이고도 효과적으로 대응할 수 있는 조직운영의 유연성을 확보할 수 있다.
넷째, 개별사업 단위별로 책임경영 및 성과경영을 하기 위해서 절대적으로 필요한 의사결정의 투명성을 높임으로써, 사업부간 자원 배분의 효율성을 제고한다. 이러한 기초 체질을 갖추게 되면, 궁극적으로는 개별 사업부간 건전한 경쟁을 유발시킬 수 있기 때문에 전체 조직의 경쟁력이 좋아지는 선순화 구조를 만들 수 있다.
(4) 나타날 수 있는 문제점과 대안
첫째, CIC 영역 경계간의 미세한 조정이 필요한 곳이 많을 것으로 보인다. 무선인터넷 사업은 이동통신을 담당하는 MNO 비즈와 컨버전스 및 인터넷을 총괄하는 C&I 비즈 모두와 관련돼 있다. 타이틀로만 보면 C&I가 향후 무선인터넷을 총괄할 것으로 보이지만 MNO로서도 양보하기 쉽지 않은 영역이다. 때문에 무선 인터넷 사업에 대한 영역구분을 확실히 하는 것이 필요하다.
둘째, 또 다른 문제점으로는 사업부제 단점 중에 하나인 사업부 별로 중복되는 전략을 세워 회사 전체적으로 기능의 비효율이 발생할 수 있다는 점이 있다. 즉, 개별 CIC의 성과가 아무리 뛰어나도 자기 것만 보면 전사 차원에서 누수가 생길 수밖에 없는 것이다. 첫 번 째에서 언급한 문제와 마찬가지로 어느 한곳으로 명확하게 나누기 애매한 분야에 있기 때문에 이 또한 조정이 필요할 것으로 보인다.
셋째, 그룹 내에 있는 다양한 단위조직들 중에서 ‘프라핏센터분권적 관리에 기초하는 기업의 이익관리 단위
에 해당하는 부서들을 CIC로 전환해야지, ‘코스트센터부서의 이익 생산 능력을 평가하는 방법
를 CIC로 전환해서는 안될 것이다. 코스트센터를 CIC로 전환하면 부서 간에 발생하는 거래가격에 CIC가 필요로 하는 이윤을 계상해야 하므로 해당 거래의 비용을 증가시킬 뿐만 아니라 궁극적으로 시장경쟁을 해야 하는 다른 모든 CIC의 경쟁력을 저해할 수 있기 때문이다.
넷째, 개별 CIC가 채용·승진·이동·급여수준에 대한 철저한 독립성과 자율성을 유지할 수 있어야 한다. 그렇지 않을 경우 CIC가 개별시장에서 효과적이고 능동적인 대처를 할 수 없기 때문에 궁극적으로 CIC제도가 가지는 장점을 전혀 활용할 수 없는 결과를 초래할 수 있다.
다섯째, 철저한 성과주의 경영이 이뤄져야 한다. 즉, 개별 CIC 기준의 성과를 바탕으로 보상과 미래투자가 자율적으로 결정될 수 있어야만 진정한 의미의 CIC제도가 정착될 것으로 생각한다.
이를 해결 하기 위해서 전략들의 중복을 피할 수 있는 방안과 각 CIC를 조화롭게 움직이게 하는 것이 필요하다. 이에 SKT는 독립기업으로 CMS(Corporate Management Support) Company를 두어 3개의 CIC의 조율을 이루게 하고 있다. 또한 전체적인 틀은 사업부제로 두고 SKT 사업의 특성상 협력은 불가피하기 때문에 사업부별로 움직이면서 동시에 사업부 간 유기적인 협업이 가능한 매트릭스 조직이 필요하다고 할 수 있겠다.
Ⅲ. 결론
국내 이동통신업계의 절대강자인 SK텔레콤은 올 해 유선사업자인 하나로텔레콤 인수와 글로벌 사업 확대를 앞세워 ‘세계인의 SKT’로 시장에서 한 단계 더 올라서겠다는 포부를 공식적으로 천명하였다.
SK텔레콤은 포화상태에 다다른 국내 이동통신 시장을 뛰어넘어 해외시장 공략에 박차를 가하며 글로벌사업을 새로운 성장동력으로 삼고 있다.
현재 SK텔레콤은 CIC체제로 상황을 해쳐 나가려 하고 있다.
CIC구조가 현재 중점적으로 추진하고 있는 글로벌사업과 컨버전스사업의 가시적 성과를 창출하는데 보다 혁신적이고 진일보한 경영방식이라고 생각한다. 또한 CEO로서의 정형적/일상적 경영은 CIC장에게 대폭 위양하고, 전략적/미래지향적 역할, 전사차원에서의 CIC간 이해관계 조정, CIC사장 육성 및 톱 팀의 리더십개발 등에 주력해야 할 것이다.
물론 CIC제도가 성공적으로 정착하려면 CIC간의 협력을 통해 더 큰 성과를 창출하거나, 외부변화에 장기적으로 대응하는 노력도 게을리 해서는 안될 것이다. 톱 팀 코디네이터가 이러한 CIC간 코디네이션 역할을 하겠지만, 각 CIC장들은 고객중심적 관점과 전사차원의 시너지를 고려해 CIC간에 자발적이고 건설적인 협조를 이뤄내는 것이 무엇보다 중요할 것이다.
또한 CIC형 경영이 성공하려면 탁월한 리더십을 갖춘 예비경영자의 발굴 및 육성이 중요하다. 이를 위해 임원관리도 과거 직위중심에서 벗어난 ‘직책중심 EMD’를 도입해야한다. 2006년에 SK텔레콤이 그룹에서 처음으로 구성원의 직위를 폐지하고 ‘팀장-팀원’체제로 전환한 것과 같은 맥락이라 할 수 있겠다. 임원도 직위가 폐지되고 있으며, 직책을 중심으로 역할과 책임이 부여되고 호칭되고 있다. 또한 임원의 승진, 성과보상도 직위가 아닌 직책을 기준으로 결정하게 되고 있다.
이러한 CIC형 경영, 직책중심 EMD는 단순한 조직구조상의 변화나 호칭의 변화가 아니다. SK텔레콤의 시스템 경영을 진화·발전시키기 위한 일관된 혁신의 과정이며, 회사 내 경영시스템·업무처리방식·구성원의 의식 및 문화 등 전반에 걸친 변화를 의미한다. 국내·외 치열한 경쟁을 극복하고 월드 리더로 도약할 수 있도록 이런조직구조의 변화와 혁신이 SK텔레콤의 성공으로 이루어지길 바란다.
Ⅳ. 참고문헌 및 사이트
우리나라 공기업의 구조조직의 개선방안에 대한 연구;한국마사회를 중심으로(2005,어영택)
사업부제 조직의 경쟁력 강화방안에 대한 연구:한국 전력 공사를 중심으로/김종희
경영조직론(유영옥,학문사, 1998)
일본의 사업부제(2007, 박기원)
IMT-2000의 도입과 국내 이동통신산업의 발전방안(2001, 조혜성)
새내기를 위한 행정학(2001, 박우석 외)
매일경제신문 (http://www.mk.co.kr/)
디지털타임스 (http://dtime.co.kr/)
아이뉴스(http://www.inews24.com/)
SKtelecom(http://www.sktelecom.com/)
주간동아 (http://www.donga.com/)
뉴스메이커 (http://www.khan.co.kr)
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