[리더십] 리더(최고경영자)의 역할 리더십이론

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목차

리더십

I. 리더(최고경영자)의 역할
가. 기업문화의 변혁
나. 정치적 협상
다. 기업윤리의 강조

II. e-글로벌 리더

III. 리더십 이론
가. 특성이론
나. 행동학적 이론
다. 상황이론
1. 허시와 블랜차드의 상황모형
2. 피들러의 상황이론
3. 경로-목표 상황이론
라. 팀 리더십론

* 참고문헌

본문내용

상이한 상황에서 상이한 결과를 내는 경우가 종종 있다. 상황이론(contingency theory)이란 리더가 처한 상황에 따라서 리더 형태가 결정된다는 이론이다. 주요이론 세 가지를 소개하기로 한다.
<그림> 허시와 블랜차드의 상황모형
(1) 허시와 블랜차드의 상황모형
Hersey & Blanchard는 리더를 두 차원에서 네 가지 유형으로 구분하였다. 한 차원은 직무와 관계된 행위(task behavior)이고, 다른 한 차원은 관계 중심의 행위(relationship behavior)이다. 이는 오하이오 주립대학 연구팀의 구조설정 및 배려요인과 유사하다.
주어진 상황에서 어떤 유형의 리더가 합리적인가를 결정하기 위해서 리더를 따르는 종업원들의 준비수준을 먼저 평가한다. 여기에서 종업원들의 준비 수준이란 어떤 직무를 성취하고자하는 능력과 의지인데, 능력에는 직무에 필요한 경험, 지식, 세부적 기술들이 포함되며, 의지는 심리적 준비로써 자신감, 동기부여, 의지 등이 포함된다. 위의 그림에서와 같이 이 준비수준은 4단계 S1(낮음), S2(중간 이하), S3(중간 이상), S4(높음)로 구분되는데, 종 모양의 곡선은 주어진 각 준비수준에 따른 가장 적절한 리더십스타일을 말한다. 즉, Sl에 대해서는 Telling형이, S2에 대해서는 Selling형이, S3에 대해서는 Participating형이 그리고 S4에 대해서는 Delegating형이 적합하다.
(2) 피들러의 상황이론
Fiedler는 리더의 스타일은 비교적 고정적인 것으로서, 쉽게 바뀌지 않는다고 전제한다. 또한 그는 어떤 하나의 리더십이 모든 상황에서 유효할 수 없다고 주장한다. Fiedler는 리더십 스타일을 LPC(Least Preferred Coworker) 점수를 기준으로 하여 구분한다. LPC점수는 어느 한 리더에게 자신과 가장 비호의적인 동료의 특성을 기술하게 하여 계산한다. LPC점수가 낮으면 그 리더는 인간관계에 대한 관심은 적고, 직무에 대한 관심이 높은 리더이며, LPC 점수가 높으면 그 리더는 인간관계에 대한 고려의 수준이 높은 리더라고 결론짓는다. Fiedler는 상황의 호의성을 상황변수로 설정하여 8 가지 상황에 따른 효과적 리더십 유형을 소개하는데, 상황의 호의성으로는 리더와 구성원 간의 관계, 과업 구조, 지위권력을 선택하였다.
(3) 경로-목표(Path-GoaI) 상황이론
리더십의 경로-목표 상화이론은 리더들의 행위가 조직 구성원들의 직무만족과 동기부여에 어떻게 영향을 미칠 수 있는가를 설명하는데 핵심이 있다. 이 이론에 따르면 좋은 리더는 조직 구성원들의 업무와 관련된 목표와 개인적 목표를 달성할 수 있는 경로(Path)를 명확하게 제시해 주고, 그들이 그 경로에 따라서 목표(goal) 달성을 위해 노력하는 과정에서 부딪치게 되는 여러 가지 장애요인을 제거해 줄 수 있어야 한다고 주장한다. 따라서 이 이론을 경로-목표 상황이론이라고 부른다.
이 이론은 앞장에서 학습한 동기부여 이론 중 기대이론을 적극 활용한다. 목표경로이론은 리더의 행동유형을 다음 네 가지로 구분한다.
- 지시적(directive) 리더 : 조직 구성원들에게 언제 어떤 일을 해야 하는지를 분명히 지시한다.
- 지원적(supportive) 리더 : 조직 구성원들에게 우호적이고 친절하며 보다 즐겁게 일하도록 도와준다.
- 성취지향적(achievement-oriented) 리더 : 조직 구성원들에게 목표를 세워주고, 그들이 최대한 능력을 발휘하는 것을 기대한다.
- 참여적(participative) 리더 : 의사결정에 조직 구성원들을 차명시키고, 그들의 의견을 반영한다.
라. 팀 리더십론
팀을 지휘하는 리더의 역할을 다루는 팀 리더십론은 팀 조직으로 전환될 때뿐만 아니라 팀이 발전함에 따라 계속해 변하게 된다. 마치 아이를 양육하는 부모처럼 팀 리더의 새로운 역할은 끝이 없고 변화과정만 있을 뿐이다.
팀 리더의 역할은 팀의 발전단계에 따라 중심적 역할 -> 과도기적 역할 -> 협력자 역할
-> 임파워링 역할로 변한다. 여기에서 임파워링(empowering)이란 팀 구성원이 자기 책임 하에 스스로 업무를 추진할 수 있게 권한과 책임을 주는 것을 말한다.
팀 리더는 초기 단계에서는 전통적 조직에서의 습관대로 수직적 명령체계로만 팀원을 관리하려 하고, 팀의 중심적 역할을 하게 된다. 팀 리더가 중심적 위치에 있는 팀에서는 팀 리더와 팀 구성원이 하는 일이 구별되고, 팀 리더가 의사소통의 중심이 되며 모든 정보가 팀 리더에게 집중되고, 모든 의사결정은 리더의 허락을 얻어야 한다.
과도기적 역할에서는 의사결정권한과 책임을 팀 구성원에게 부여하기 시작하고, 팀 구성원은 책임감을 갖기 시작한다. 그리고 팀 리더는 의사소통, 팀워크, 협동분위기를 조성하나 여전히 팀 내에서 중심에 위치한다.
한편 협력자 역할단계에서는 팀 리더와 팀 구성원 사이에 파트너 관계가 형성되며 팀워크가 강해지고, 팀원 스스로 정보교류와 의사결정을 하기 시작하고 팀 구성원이 팀 리더와 공동으로 책임과 의사결정권을 갖게 된다.
마지막으로 임파워링 역할단계에서는 팀 구성원은 스스로 업무를 추진하고 팀 리더는 팀 구성원의 업무수행능력을 신장시키기 위해 단순히 자문이나 지원을 해주며 팀 구성원이 책임과 의사결정권을 가지게 된다. 그리고 팀 리더는 팀 활동과 새로운 도전에 관심을 가지며 팀 구성원이 팀의 업무수행에 대한 책임감과 주인의식을 지속적으로 가질 수 있도록 임파워링 리더십(empowering leadership)을 발휘하게 된다.
* 참고문헌
교육심리학 : 학습심리학 / 이웅 저 / 한국교육기획 / 2009
조직과 인간관계론 - 이택호/강정원 저, 북넷, 2013
발달심리학 / 곽금주 저 / 학지사 / 2016
심리학개론 / 이명랑 저 / 더배움 / 2017
인간행동과 사회환경 - 고명수/이승현 외 3명 저, 정민사, 2018
상담심리학 / 이수연 저 / 양성원 / 2017
성격심리학 / 권석만 저 / 학지사 / 2017
발달심리학 : 전생애 인간발달 / 정옥분 저 / 학지사 / 2014
심리학의 이해 / 방선욱 저 / 교육과학사 / 2003

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