한화케미칼 태양광사업 수직적 통합

소개글

한화케미칼 태양광사업 수직적 통합에 대한 보고서 자료입니다.

목차

1. 서론

2. 기업소개
1)한화케미칼

3. 한화그룹과 태양광 사업
1)한화케미칼 사업의 국제적인 추세
2)한화케미칼의 태양광 사업에 관한 수직적 다각화 배경
3)한화와 OCI의 전혀 다른 사업 행보

4. 한화 그룹의 태양광 산업 수직적 통합 과정
1) 태양광 산업 밸류 체인
2) 한화 그룹의 태양광 산업 수직적 통합
3) OCI 그룹의 태양광 산업 다각화

5. 최근 동향
1) 한화케미칼 태양광 사업의 수직적 다각화 매각 추세

6. 결과

7. 결론

본문내용

_view&num=93674), 비즈니스포스트, 2018
6. 결과
과정을 보았으니 이제 수직적 통합의 결과가 기업에 재무제표에 어떻게 반영되었는지 확인해 보자. 우선 한화케미칼의 태양광 사업 부문을 보겠다. 한화케미칼의 태양광 사업 부문은 원재료인 폴리 실리콘을 잉곳이나 셀, 페이퍼 등으로 재가공하는 사업을 뜻한다.
<표 1 한화케미칼의 태양광 사업 부문 “전자공시시스템”
(http://dart.fss.or.kr/dsab001/main.do?autoSearch=true#)
(단위 억)>
위 표와 같이 10년과 11년에 연속된 인수합병으로 인한 수직적 통합은 영업이익을 오히려 마이너스로 전환 시키는 역할을 했다. 장기적인 투자라고도 볼 수 없는 점이 14년도부터 소폭 흑자로 전환을 했지만, 다시 17년에 큰 폭으로 그 적자 또한 떨어졌기에 한화 그룹의 수직적 통합은 실패했다고, 그저 한화그룹의 몸집만을 키우는 것을 목적으로 했다고 볼 수 있다. 여기에 투자된 자산의 기회비용은 차치하더라도 자산대비 영업이익, 매출액 대비 매출액도 마이너스로 정말 처참한 수준이 아닐 수 없다. 여기에 기회비용까지 계산한다면 정말 어마어마한 손실이 아닐 수 없는 부분이다.
다음은 한화케미칼의 원재료 사업 부문을 살펴보자.
<표 2 한화케미칼의 원재료 사업 부문 “전자공시시스템”
(http://dart.fss.or.kr/dsab001/main.do?autoSearch=true#)
(단위 억)>
한화케미칼의 원재료 사업 부문은 태양광 사업 부문보다 그 성과가 매우 높았다. 11년에 완공된 여수 공장의 힘은 15년부터 그 진가를 발휘하였고 전 세계적으로 부정적인 태양광 산업 속에서도 원재료인 폴리 실리콘은 매우 높은 영업이익을 가져다주었다. 태양광 부문과 달리 후방통합으로 봐야 할 여수 공장 건립은 매우 성공적으로 끝났다. 자산대비 영업이익도, 매출액 대비 영업이익도 태양광 부문을 기준으로 비교해보면 매우 높은 퍼센트를 나타내고 있다. 한화그룹이 전방 통합에 들어간 자산을 후방통합의 방향으로 투자했다면 더 높은 성과를 낼 수 있음은 분명하다. 이는 무리한 수직적 통합 속에서 나타나는 운영진의 미스로 수직계열화가 무조건 이윤을 창출할 수 있지는 않음이라는 것을 반증해주는 좋은 예시다.
한화 큐셀은 비상장 회사라 재무제표를 파악할 수 없기에 넘어가도록 하고 마지막 유통단계인 한화에너지의 발전소 사업 부문을 살펴보겠다.
<표 3 한화에너지의 태양광 발전소 사업 부문 “전자공시시스템”
(http://dart.fss.or.kr/dsab001/main.do?autoSearch=true#)
(단위 억)>
한화에너지는 집단에너지 사업을 주 사업으로 펼치는데, 여기서 집단에너지 사업이란 집중된 열원설비에서 생산된 에너지를 다수의 사용자에게 공급하는 사업으로서 산업단지 집단에너지 사업과 지역 냉, 난방 사업으로 구분할 수 있다. 한화에너지는 태양광 사업의 마지막 유통단계인 집단에너지 사업에서는 가장 좋은 성과를 내었다. 영업이익 대비 자산에서도, 영업이익 대비 매출액에서도 매우 좋은 지표를 계속 보여 왔는데 이 사업 부문이 가장 먼저 표였던 한화케미칼의 태양광 사업 부문의 적자를 최대한 커버해주는 역할을 하지 않나 추론할 수 있다. 혹은 적자보다도 시장을 통해서 거래하는 비용이 오히려 더 큰 적자를 만들어 내기에 포기하지 않고 계속 지속할 수 있다는 점도 고려해 볼 부분이라고 생각한다. 한화그룹의 태양광 수직계열화 중에서 마지막 단계인 한화에너지의 발전소 사업 부문은 매우 성공적이라고 결론을 지을 수 있겠다.
그렇다면 마지막으로 OCI를 살펴보자.
<표 4 OCI의 원재료 사업 부문 “전자공시시스템”
(http://dart.fss.or.kr/dsaf001/main.do?rcpNo=20120330001962)
(단위 억)>
OCI는 태양광 산업의 전 부분에 대해 수직적 통합을 하지 않고 태양광 산업 유통과정의 시작과 마지막 단계인 원재료와 발전소의 기획 및 관리 분야를 기업 내부에서 스스로하고, 나머지는 아웃소싱 전략을 펼쳤다. 국내와 타국에서의 발전소의 기획 및 관리 분야는 재무제표에서 기타로 모두 포함되어 있어 정확한 매출액과 영업이익을 알 수 없었고, 원재료 부문은 정확히 파악할 수 있어서 표로 정리해 보았다. OCI는 08년, 09년, 10년에 지속적인 원재료 공장을 늘려와 폴리 실리콘 생산에서만큼은 세계로 최고의 위치에 도달할 수 있었는데 세계적인 흐름의 속에서 적자와 흑자가 반복되었지만 최근 부정적으로 예측되는 태양광 산업에서도 최근 높은 흑자로 전환되고 있는 점은 매우 주목해야 할 부분이라고 할 수 있다.
7. 결론
기업의 수직적 활동 범위를 결정하는 것은 기업전략의 중요한 과제이다. 그동안 실제 많은 한국 기업들은 수직적 통합을 선호하여 왔다. 장세진, 『경영전략 제9판』, 박영사, 2018, 333p
이 보고서에서 언급되는 한화 그룹 또한 그러한 기업에 속하는 기업이라 할 수 있는데, 태양광 산업의 수직적 통합이라는 명분의 한화 그룹의 규모 키우기는 한화케미칼의 적자를 담보로 삼으면서 진행되었다고 볼 수 있다. 한화케미칼의 주주들은 한화그룹의 이득을 위해 위험을 고스란히 안게 되었는데 책에서 배운 대리인 이론을 여기에서 찾아볼 수 있다고 해도 과언이 아니다. 최근에는 과거 통합된 사업 부문을 분사하거나 매각하고 시장에 의한 거래 관계로 되돌아가고 있는데, 이러한 흐름은 자사의 핵심부문만 내부화하고 기타 비핵심부문은 시장을 통하는 것이 비용 절감의 효과와 유연성을 확보하는 방법이라는 것을 깨달았음에 기인한다. 이러한 흐름을 한화그룹도 역시 따를 것인지 지켜보는 것도 매우 유익한 공부가 될 것이다. 또 OCI의 좁은 수직적 활동 범위는 위에서 설명한 비용 절감과 유연성을 지키기 위함일 것이 분명하지만 반대로 좋은 투자 기회를 놓치는 것일 수도 있음을 고려해야 한다. 한화에너지의 발전소 사업 부문처럼 말이다. 전략에는 답이 없다. 기업전략에서는 가정법은 존재하지 않기 때문에 결과만이 있기 때문인데 과연 현명한 전략을 핀 기업은 어디일까. 정말 배울수록 재미있는 경영전략이 아닐 수가 없다.
끝.

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