일본항공 JAL 경영전략분석 - 일본항공 JAL 기업분석과 SWOT분석및 일본항공 JAL 경영전략분석과 성과분석

소개글

일본항공 JAL 경영전략분석 - 일본항공 JAL 기업분석과 SWOT분석및 일본항공 JAL 경영전략분석과 성과분석에 대한 보고서 자료입니다.

목차

1. 일본항공 JAL 기업소개

2. JAL 경영철학

3. JAL SWOT분석
(1) Strength (강점)
(2) Weakness (약점)
(3) Opportunity (기회)
(4) Threat (위협)

4. JAL의 경영전략

5. 경영성과분석

본문내용

특히 대한항공 아시아나항공등에 빼앗긴 수요)를 걷어올 수 있는 기회를 맞이하게 될 것입니다

-일본항공의 이번의 구조조정은 일본항공에 있어서 큰 기회가 될것입니다 내부의 곪아썩어가는 요소를 제공할 수 있는 기회이며 그로인해서 실용적이며 효율적인 조직구성은 일본항공을 위해서 적합한 영업수익을 불러올 수 있는 기회를 제공할 것입니다.
(4) Threat (위협)
1) 급성장중인 LCC항공들과 외부항공사
-일본항공이 약해진 틈세를 타고 들어오는 외국LCC항공사들은 일본항공에 큰 위협이 될것입니다
제주항공 춘추항공 등등은 일본내 다양한 노선망을 구축하려 하고 있으며 일본내에서 저렴하게 판매되는 대한항공과 아시아나항공의 티켓은 일본항공이 주춤한 이시기에 공격적인 사업망 확대를 실시하게 될것이고 이는 일본항공의 성장과 회복에 가장 큰 위협이 될 것입니다

2)ANA항공
-일본항공의 라이벌 전일본공수항공(ANA)는 일본항공이 빠져나가거나 주춤하는 시기에일본국내선을 확고하게 다지고 들어갈 것입니다 일본항공이나 전일본공수의 국제선의 비중이 국내선보다 낮은 항공사로서는 국내선에서의 우위권상실은 경영악재로 다가올 수 있을만큼의 큰 위협입니다

3) 항공자유화
-일본정부는 대한민국은 물론인근국가와 항공자유화를 논의하고 있습니다 이 영공자유화는 사실상 국내선과 같은 슬롯제한이나 취항편수에대한 자유를 의미할수 있으며 실질적으로 단거리 노선에 대한 영업권상실을 불러올 수 있습니다. 미국과 맺은 불평등 항공협정으로 인해서 미국의 항공사가 일본국내선 영업을 하는항공협정상 초유의 자유도를 미국에 주기까지한 일본정부로서는 이러한 항공자유화가 일본항공에게 부정적인 위협이 될 것입니다.

(4) 일본항공이 반납한 슬롯에대한 외항사 취항
-나리타공항 확장과 일본항공이 내려놓은 슬롯으로 인해서 중동의 항공사들이 몰려오게 되었습니다
가장 공격적인 노선망과 사업확장을 하는 에미레이츠항공과 그 에미레이츠항공보다 더 많은 돈으로서 영업망을 확대중인 에티하드항공 틈세시장공략을 잘하는 카타르항공등등 나리타를 취항하지 못한 거대한 항공사들이 일본항공의 빈자리로 자리를 채우고 있습니다 이는 일본항공이 회복뒤에도 감당하기힘든 거대한 장벽이 될 것입니다

-일본항공의 위협은 주변 경쟁항공사들이 너무나도 우수한회사들이 많다라는 점입니다. 스카이팀의 창 맴버이자 일본노선을 주도하는 대한항공과 스카이트랙 5성을 받은 항공사 아시아나항공 일본내에 초창기부터 국내선에 주력한 ANA항공 나리타공항을 아시아허브로 가지고 있는 세계최대항공기보유 델타항공 중국노선을 잠식중인 중국동방항공과 중국국제항공 홍콩을 거점으로 일본수요를 잡아먹는 케세이퍼시픽 그리고 일본을 대상으로 영업망을 확장중인 주변국 LCC(저가항공) 등등 너무나도 기라성한 항공사들이 주변에 많이 포진하고 있습니다. 더군다나 에미레이츠항공이나 에티하드 카타르항공같은 21세기 가장 적극적인 사업망확장과 영업이익을 내는 항공사들까지 취항을 시작하게 된 마당은일본항공에 큰 위협이 되고 있습니다.
이와같이 일본항공은 개혁 혁신의 기회를 잡았지만 많은 경쟁자들과 힘든 경쟁을 준비하게 되었습니다
4. JAL의 경영전략
부문별 채산제도라고도 하는 아메바 경영은 일종의 관리회계이다. 이것은 조직을 여러 개의 아메바로 나누고 월 또는 분기마다 아메바 별 실적을 공개하여 상호간 비교, 점검, 개선이 가능하게 하는 경영기법이다. 또한아메바경영은부문별·노선별·인원별 경영실적을한눈에볼수있는경영시스템이다.
2010년 12월 10개월간 임직원들의 의견을 수렴한 이나모리 가즈오와 모리타 나오유키는 아메바경영을JAL에 도입했다.
모리타 나오유키는 조직의각부문(여객판매, 운항, 객실, 정비 등)의 수지를 세밀하게 계산해서 아메바 별로 성과를 알 수 있도록 만들었다. JAL은 3만 명의 직원을 10명 단위의 아메바 팀으로 만들고 각 팀을 책임질 아메바 팀장을 선출해서 운영했다. 각 아메바에 속한 직원들은 자신들의 업무행위가 아메바의 수지에 얼마나 영향을 미치는지 알게 되었다. 이에 따라 직원들은 스스로 비용절감을 위해서 노력하고 현장상황에 맞는 판단을 할 수 있게 되었다. 한마디로 사원들의 실적에 대한 감도가 좋아진 것이다.
5. 경영성과분석
(1) 아메바 경영을 JAL에 적용하는 과정에서 이나모리 가즈오의 측근중한사람인요네야마 마코토는 1,500개의 사내 조직 중 무려 900개가 유령조직이고 JAL에는 사원들보다 컴퓨터가 많다는 사실을 발견했다. 그는 이 문제를 순식간에 해결했다.
(2) 조종사들은 종이컵 대신 자기 전용컵을 사용하게되었고, 정비사들은 기름때가 묻은 장갑을 빨아서 사용하게 되었다. 그리고 객실승무원들은 매뉴얼대로가 아닌 진심으로 승객들을 대우하게 되었고, 이것은 조종사들도 마찬가지였다. 직원들은이러한노력이성과개선으로이어진다는것을알고있었고성과가실제로개선되면사기가올라갔다.
(3) 아메바 경영으로 이벤트 리스크에 대한조직전체의반응속도가빨라졌다. 보잉 787 여객기의 원인불명 고장이 불거진 2013년 1월에 해당 여객기를 운영할 수 없게 되자 JAL은 재빨리 문제에 대응할 수 있었다. 조종사들과 승무원들은 비행시간표를 탄력적으로 바꿨고, 787 전속 비행사들은 타업무 지원과사태수습에힘썼다. 그리고 JAL의 본사는 이 사태로 인한 예상매출(1월 후반~3월 후반)도 정확하게 파악하는 등 발빠른 대응을 보일 수 있었다.
(4) 2010년 9월 중일 간 영토분쟁으로 일중간 여행객이 급감하게 되었다. JAL은 2011년 이를 만회하기 위해 "회향특가"라는 요금 할인 캠페인을 벌였다. 이 상품은 곧 히트상품이 되었다. 이때 예전의 JAL이었다면 업무에 대한 반응속도가 느려서 캠페인의 재개여부를 결정하는 등의 기회비용이 발생했을 것이다. 하지만 달라진 JAL은 캠페인 도중 기간연장을 결정할 수 있었다. 왜냐하면 아메바 경영으로 이용자 증가에 따른 수지개선효과를 빠르게 파악할 수 있었기 때문이다.
(5) 이처럼 아메바 경영은 비용절감, 성과개선으로 인한 사기개선과 동기부여, 빠른 상황판단과 대처를 가능하게 했다. 또한 투명한 아메바 경영은 직원들 스스로를 수동적 역할이 아닌 능동적 역할을 하도록 변화시켰다.

키워드

일본항공,   JAL,   JAL항공,   일본항공사,   대한항공,   아시아나항공,   아메바경영,   일본기업,   일본항공 SWOT,   JAL SWOT