M&A(기업인수합병)의 성공전략(성공요인 방안)

소개글

M&A(기업인수합병)의 성공전략(성공요인 방안)에 대한 보고서 자료입니다.

목차

M&A(기업인수합병)의 성공전략(성공요인, 방안)

I. 목적의 적합성
1. 목적이 아닌 수단으로써의 M&A
2. M&A의 한계 인식
3. 재무적 목적의 기회주의적 M&A 지양

II. M&A 목적별로 다른 통합전략 수립
1. 성숙산업에서의 구조조정
2. 지리적 시장 확대
3. 상품 및 시장 확대
4. 연구개발 능력 강화
5. 산업 융합화에 대비

III. 조사 분석에 근거하는 의사결정
1. 정확한 조사, 분석
2. 엄정하고 철저한 실사

IV. 경영자의 관심과 노력
1. 사업에 대한 예습 필요
2. 강력한 리더십 필요

V. 관리적 측면
1. 사내의 최정예 인재를 투입한 전담팀 구성
2. 돌발 상황에 대한 대응방안 보유
3. 커뮤니케이션의 중요성
4. 속도

* 참고문헌

본문내용

결과에 철저히 근거하여 이뤄져야 한다.
(1) 정확한 조사 분석
M&A를 시도할 것인지 다른 전략을 택할 것인지 결정하는 단계에서는 \"왜 우리가 꼭 이 기업을 인수해야 하는가?\"에 대한 대답, 즉 투자논거에 근거하여 결정 내려야 한다.
또한 대상 기업을 선정하고 가격을 결정하며 계약을 맺는 단계에서는 지나친 낙관으로 인해 너무 높은 프리미엄을 지불하고 기타 계약 조건을 정함에 있어서 불리하게 되는 일이 없도록 해야 한다.
94년 초대형 식음료 제조업체인 케이커오츠는 스내플 사를 대부분의 애널리스트들이 과도한 금액이라고 지적한 17억 달러에 매입했다. 퀘어커오츠는 대형 유통 매장을 위주로 한 영업 역량을 가지고 있었을 뿐, 실제 스내플의 매출이 일어나는 편의점. 주유소 등 소형 매장에 대한 관리 역량을 보유하고 있지 않았음을 간과한 까닭이었다.
M&A에서 속도가 중요하다는 이유로, 또는 근거 없는 낙관으로 인해 조사 과정을 불성실하게 수행하고, 타당하지 않은 의사 결정을 내리게 되면 M&A 후 많은 후유증을 겪을 수밖에 없다.
인수대상 기업, 가격. 조건 등은 시장 상황은 상대기업의 의도에 의해 결정되는 변수이기에 더욱 신중해야 하며 조사 분석에서 새로운 사실이 발견될 때에는 그에 맞춰 M&A 조건을 조율해나가는 유연한 자세가 필요하다.
(2) 엄정하고 철저한 실사
대다수의 경우 M&A와 관련된 기업실사라 하면 회계실사, 법률실사, 자산실사 등으로 한정한다. 그러나 인수규모가 수조원대에 달하고 시장가격에 비해 엄청난 프리미엄을 지불해야 하는 경우에, 피인수 기업의 사업매력도나 근본적 경쟁력, 내부 운영효율성 등에 대한 전략적 실사가 필요하다.
인수기업이 피인수기업에 대해 \'아는 것(what I know)\'보타 \'모르는 게 무엇인지를 아는 것(know what I don\'t know)\'이 중요하며, 간과하는 것 없이 실사가 이뤄지도록 해야 한다.
IV. 경영자의 관심과 노력
(1) 사업에 대한 예습 필요
신사업 진출을 위해 M&A를 택하는 이유는 시간과 자원을 절약할 수 있기 때문이다. 그러나 경영진이 새로운 사업에 대해 이해하고 있지 못 한다면 절약이 아닌 오히려 더 많은 비용을 치르게 될 수도 있다. M&A는 자체 조직을 통해 신사업을 추진하는 것과는 매우 다른 양상을 떤다. 경영진은 그 사업에 대해 천천히 이해할 시간이 없으며 기업을 인수하자마자 곧바로 중요한 의사결정들을 해나가야 하고 그 과정에서 치명적인 많은 실수를 발생시킨다.
M&A를 통해 신사업을 추진할 때 보다 시간과 자원을 절약하고자 한다면 더 많은 시간과 열정을 기울여 사업에 대한 이해를 먼저 해야 한다.
(2) 강력한 리더십 필요
M&A란 관련되는 기업들의 서로 다른 주장을 조정해 가면서 끊임없이 의사 결정을 실행하는 과정으로써 고차원의 프로젝트 매니지먼트 능력이 필요하며, 특히 이 과정에서 최고 경영자의 탁월한 리더십이 요구된다. 최고경영자는 의사 결정의 근거가 되는 새로운 조직의 비전과 이념을 정하여 사내에 침투시키도록 한다.
V. 관리적 측면
(1) 사내의 최정예 인계를 투입한 전담 팀 구성
기업 간의 서로 다른 주장을 조정해 가면서 끊임없이 의사 결정을 실행해가기 취해서는 고차원의 프로젝트 매니지먼트가 필요하므로 M을A를 전담하는 태스크포스 팀을 설치하는 것이 필요하다. 전담팀은 최고 경영자를 지원하며 M&A가 강력하게 추진될 수 있도록 하는 역할을 한다. 전담팀에는 양사의 주장을 조정하고 때로는 강제적인 힘을 발휘할 수 있도록 사내의 최정예 인재를 투입하는 것이 바람직하다.
(2) 돌발 상황에 대한 대응방안 보유
이질적인 조직과 문화, 인적자원과 프로세스가 결합하는 M&A의 과정에는 불확실성이 개입하게 마련이다. 추진 과정에서는 발생하는 예기치 못한 많은 돌발 사태에 대해 신속히 대처할 수 있도록 대응방안을 마련해두는 것이 필요하다.
(3) 커뮤니케이션의 중요성
M&A 시에는 관계된 많은 사람들의 이해관계가 엇갈리기에 거부감과 불안감이 발생할 수 있다. 자신의 위치가 어떻게 변화하는지가 명확하지 않으면 불안은 더욱 증폭되며, 사기저하, 이직률증가. 생산성 하락, 경쟁우위 상실, 수익성 악화 등 수많은 부정적인 결과를 낳을 수 있다. 특히 양사의 경영층 사이의 이해관계는 첨예해지는데, 끊임없이 협상하고 의사소통하며 서로의 생각의 차이를 좁히고 대안을 찾는 것이 중요하다.
또한 경영층과 현장 직원간의 커뮤니케이션도 중요하게 다뤄져야 하는데, M&A가 완료되기 전의 M&A 전담팀과 완료 후 PMI 전담 팀에서는 적극적인 자세로 사원들과 커뮤니케이션해야 한다. 계획적인 커뮤니케이션 일정을 갖고 커뮤니케이션 책임자를 둔다면 더욱 바람직하다. 책임자는 어느 시기에 어떠한 내용에 대해 어떠한 방법으로 커뮤니케이션을 실행할 것인지를 미리 상세하게 통합 계획에 포함시키는 것이 필요하다. 사원들의 가장 큰 관심사는 \'M&A가 나에게 끼치는 영향이 무엇인가?\'이므로, 이를 제 때에 솔직히 전달해주도록 한다.
(4) 속도
피터 드러커는 성공적인 M&A를 위해 1년 안에 피인수기업의 최고경영진을 대체하고, 인수 및 피인수 기업 상호간의 상향적 인사이동을 시행할 것을 제안한 바 있다. 인사 영역 외에도 성공적인 M&A를 위해서는 속도가 강조된다. 경영환경은 계속해서 변화하므로 준비와 실행에 너무 많은 시간이 소요되면 기회는 사라져 버리고 재무비용 만이 늘어나며, 이해관계자의 불신이 싹트고, 주가가 하락하는 등의 부정적인 요소들이 증가한다.
<그림> M&A의 단계별 실패 가능성
* 참고문헌
경영학 - 최수형/추교완 외 1명 저, 피앤씨미디어, 2013
2018 재미있는 경영학 워크북 - 최중락 저, 상경사, 2018
경영학의 이해 - 이규현 저, 학현사, 2018
조직과 인간관계론 - 이택호/강정원 저, 북넷, 2013
사례중심의 경영학원론 - 김명호 저, 두남, 2018
내일을 비추는 경영학 - 시어도어 레빗 저/정준희 역, 스마트비즈니스, 2011
경영학의 진리체계 - 윤석철 저, 경문사, 2012
국제경영학 - 김신 저, 박영사, 2012
경영학원론 - Gulati Mayo 외 1명 저, 카오스북, 2016

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