삼성의 전략적 인사관리

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삼성의 전략적 인사관리에 대한 보고서 자료입니다.

본문내용

진적으로 개선하고 이에 성과급제를 가미하는 방식을 취했다.
타사 직무 성과급
도요타 직무 능력급
기본급
(학력, 근속년수 등에 비례 누적 고정급)
+
직무 성과급 (비누적 변동급)
자격급 (비누적 고정급. 연공서열 배제)
+
직무 능력급 (비누적 변동급)
+
가산금 (특별 성과 산출 시 성과급)
[표] 직무 성과급과 직능급의 비교
② 프로인재로 육성
도요타는 최근 젊은 인력들의 의식이 일을 통해 자신의 목적을 달성하고 성취감을 얻는 내재적 보상에 더 관심이 있다는 점을 반영하고, 관리직보다는 실무 전문가가 필요한 시점에서 관리자가 되지 못한 사원에게 동기 유발이 필요하였다. 여기에 대한 대안이 “프로 인재”인 것이다. 도요타는 프로인재에게 요구되는 역량을 다음 7가지로 제시하고 있다.
Vision Management : 환경 변화를 파악하고 조직과 부하의 비전을 제시 할수있는 역량
영향력 개발 : 부하 및 유관 부서 사람들을 독려하여 조직의 성과 목표를 달성할 수 있는 역량
정보 개발 : 필요한 정보의 양과 질을 파악하고 효율적으로 수집할 수 있는 역량
가설 구축 : 수집된 정보를 분석, 가공하여 가능한 실행대안을 도출하는 역량
Presentation : 자신의 의도/아이디어를 간결하고 인상적으로 표명하여 상대를 설득하는 역량
Time Management : 시간을 효율적으로 활용하여 단기 생산성을 극대화하는 역량
Self Motivation : 스스로를 동기부여 하여 성과로 이어질 만한 행동으로 전개하는 역량
③ 새로운 관리자 모델 제시
도요타는 사무관리직의 비효율성 해결을 위해 조직 수평화 등을 통해 사무 관리직을 축소하고 새로운 관리자 상을 제시하고자 하였다. 그 결과, 관리직의 축소로 실무인력이 확대되고 업무처리의 신속성이 제고되었다. 관리직에서 스탭직으로 전환된 인사는 향후 5년간 역할과 책임은 스텝직으로 하되, 처우는 기존 관리직 자격에 맞추는 세심한 배려를 보였다.
c. 기능직의 활성화
기능직의 활성화를 위해 도요타는 1995년 “生生위원회”를 발족, 2년간에 걸쳐 기능직 구성원들이 활기차게 일하는데 필요한 환경을 파악하고, 1997년 “生生액션 프로그램”을 통해 개혁에 착수하였다.
① 인재 조건의 명확화 : T자형 인재
도요타에서의 기능직 인재 요건은 다양한 분야에서의 얕지만 넓은 지식과 특기 분야에서
의 좁지만 깊은 지식을 동시에 가진 T자형 인재로 나타났다. “T자형 인재“에 요구 되는 능
력은 폭넓고 다양한 통상 업무 수행 능력, 깊이 있는 특기 분야(전문 지식 또는 여러 공정
라인 지원) 능력으로서 자동화와 소수 정예화에 적합한 인재를 요구하는 것이었다.
② 일을 통한 능력 개발
개인의 능력 수준과 경력 니즈를 고려하여 도전적 업무와 교육 기회를 부여함으로써 구성원의 능력을 개발할 수 있도록 하였다.
③ 역할과 책임의 명확화 인재의 육성과 더불어 기존 기능직 자격과 직위 명칭을 재평가하여 각 자격의 역할과 책임을 명확히 하였다. 또한, 역할과 책임을 명확히 하는 과정에서 관리직이 되지 못하는 기능직의 사기 저하를 막고 기능직의 전문성을 향상시키기 위해 전문 기능직을 신설 운용하였다.
d. 21세기 도요타의 글로벌 인재 육성
일본내 사업뿐만 아니라 전세계에 사업 확장시켜가면서 글로벌화 되가는 시대 흐름에 맞추
어 도요타에서는 글로벌 시대에 적합한 인재의 육성을 계획하였다.
도요타웨이 21 : 2년간 준비작업 끝에 2001년 4월 완성된 이문서는 전세계에 도요타 정신을 일과되게 전달할 수 있는 표준 지침서이다. 권한 이양의 수단으로 그리도 신속한 의사결정에 도움을 주고 있다.
글로벌 21 : 전세계 간부 사원의 어학 실력과 전문직종, 관리능력 등의 개인 자료를 본사에서 일괄적으로 관리하는 시스템으로 글로벌 관점에서 간부 사원을 가장 적합한곳에 배치하는 것이 목적이다.
도요타 학회(연수 프로그램) : 글로벌 리더 육성을 위한 학교로서 글로벌 리더와 중간 관리자를 육성하고 있다. 그리고 펜실베니아 와튼 스쿨의 ‘도요타 정신 프로그램’ 은 해외 법인 사장들을 위한 특별 연수 프로그램을 실시하고 있다.
e. 기타 도요타 추진 방향
① 경영자 주도의 소집단 관리 - 제안이나 PT 운동 등( 선배나 상사의 신입사원 1:1 지도), 사내 단체 활동 등을 통해 창의적 분위기를 고양시키고 내적 결속을 다져내었다.
② 노사관계 일체적 협력 관계
- 노사 협의회가 주축이 되어 임금 및 근로 조건, 생산 계획 등을 정보공유 및 합의하고 있
다. PT 운동 및 사내 단체 활동등과 연계되어 안정된 현장관리를 이끌어내고 있다.
(4) 전략적 인사관리의 성과
지난 10년간 이러한 도요타의 조직개혁은 성공적인 것으로 평가되고 있고 이러한 성공의 배경에는 위기의식과 강한 실행력, 인간존중 의식이 있었기 때문으로 보인다. 도요타의 모든 개혁은 단기 성과향상보다 구성원들의 고통을 최소화하고 활기차게 일할 수 있는 일터를 만드는데 초점이 모아져 있었다. 해고보다는 업무 개혁으로 생산성을 향상시켰고, 도요타 개혁이 구성원들의 이해와 참여를 전제로 한 “전원 참가형 개혁”이었다는 데 의미가 있다.
이러한 개혁 과정을 통해 도요타는 기존 일본 인사관리의 문제점을 상당 부분 해결하였을뿐만 아니라 기존 일본식 시스템의 안정성과 충성심 유발이라는 장점을 살리면서도 효율성을 얻는데 성공하였다. 결국 내적 자원의 활용을 최대화하는 내적 적합성과 주변 환경에도 적절히 대응하는 외전 유연성을 고루 갖춤을 통해 세계 1위 자동차 메이커를 향해 성장해 나아가는 현재의 도요타를 만들 수 있었던 것이다.
웹사이트
삼성전자 홈페이지 http://www.samsung.com/sec/
한국경제 http://www.hankyung.com/
포스코인재개발원 http://e-campus.posco.co.kr
포스코 http://www.posco.co.kr/homepage
토요타 http://www.toyota.co.kr/
한국토요타 https://toyotamotor.saramin.co.kr/_service/zlight/apply_site/apply/intro.asp

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