6시그마 경영혁신 교제 요점정리 자료

소개글

6시그마 경영혁신 교제 요점정리 자료에 대한 보고서 자료입니다.

목차

1. 6시그마의 이해
2. 6시그마의 특징
3. 시그마의 인프라 구조와 로드맵
4. Define 정의 단계
5. Measure 측정 단계
6. Analyze 분석 단계
7. Improve 개선 단계
8. Control 관리 단계

본문내용

리도의 종류를 보면 크게 계량형 관리도와 계수형 관리도로 나눠집니다. 계량형 관리도는 부분군의 크기에 따라서 X bar-R 관리도나 X bar-S 관리도, I-MR 관리도등이 있고, 계수형 관리도는 데이터 형태가 결점수 데이터인가 불량품 데이터인가에 따라서 C관리도나 U관리도 NP관리도, P관리도 등으로 나누어 사용합니다.
3. 문서화 / 공유
Control 단계의 마지막 단계는 Step 15 문서화/공유입니다. 마지막 15번째 step은 프로젝트 수행을 마치고 이 프로젝트를 통한 성과가 얼마나 있는지 또 프로젝트의 개선 내용을 문서화 하고 이것을 현업에 전달하고, 좋은 결과라고 하면 다른 유사 프로세스나 사업장에 전파하는 일을 하는 문서화/공유단계라고 할 수 있습니다. 프로젝트 결과가 경영에 기여한 재무성과 및 체질개선 효과를 파악해서 이 프로젝트의 가치를 결정하는 단계라고 할 수 있겠고, 프로젝트를 성공적으로 수행했다면 그 결과를 프로세스 Owner에게 이관하게 됩니다. 그래서 지속적인 개선상태를 유지함으로 예상 성과들이 실현되게 만드는 단계라고 할 수 있습니다. 또, 팀의 Know-how가 경영을 위한 조직의 지식으로 전파될 수 있도록 습득된 지식을 공유하여 시너지 효과를 노리는 단계라고 할 수 있습니다.
예상 성과 파악의 예가 있습니다. 직접적인 절감이라든가, CAPA 증가에 의한 수익 증대, 비용 회피와 절감 등이 있습니다. 궁극적인 성과는 우리가 얻은 이익에서 이 프로젝트에 투입한 투자비용을 뺀 것이 됩니다. 그 다음에 현업이관이 중요합니다. 성과를 예측하고 성과를 실현시키기 위해서 현업에 이관을 해야 하는데 이관을 하기 위해서는 프로세스 지침을 마련해야 하고 필요에 따라서는 새로운 프로세스 Owner나 새로운 작업자들을 훈련 시켜야 합니다. 그리고 이러한 내용들을 문서화 시키는 것이 중요하고 이것을 이전 하게 됩니다. 프로세스의 지침은 반드시 문서화 되어야 합니다. 표준 운영 절차의 형태로 만들든가 표준화 하든가 작업 표준을 만들든가 Guide Line을 만들든가 하는 운용의 청사진 형태로 제공되어야 되고 문서화 되지 않는 것은 존재하지 않는 것이기 때문에 반드시 문서화를 하여야 합니다. 이관을 위한 프로세스 지침은 물리적으로 존재하고 접근하기가 쉬워야 되고 여러 사람이 다양하게 해석할 수 있게 만들면 안됩니다. 누가 보아도 똑같은 형태로 이해하고 사용할 수 있어야 하며 현 시점의 지침으로 만들어야 합니다. 과거의 지침이 되면 위험하고 비효율적이 됩니다. 사용자에 맞게 설계되어야 됩니다. 이해할 수 없는 용어로 써 있다든가, 무슨 뜻인 지 알 수 없게 되면 각 자기 나름대로 해석해서 프로세스를 운용하게 되기 때문에 프로세스 Owner나 작업자에게 줄 때는 항상 접근하기 쉽고 업데이트 되고 사용자가 잘 이해할 수 있도록 프로세스 지침을 만들어야 합니다. 특히 간단명료해야 하며, 소설처럼 쓰면 말고 관리자, 실무자들도 같이 참여해 프로젝트 지침을 만들어야 합니다. 너무 복잡하지 않고 실행 책임이 있는 사람들이 참여해서 프로세스 지침을 숙지하도록 만들어야 합니다. 너무 비현실적이고 이상적인 것이 되어 현장에서 외면당하는 일이 없도록 해야 합니다. 때에 따라서는 훈련을 시키기도 하는데 명확한 목표를 전달하고 실제로 운용하는 시범을 보여주기도 합니다. 참가자, 강사를 확인해야 하고 일정과 계획이 있어야 합니다. 또 문서화된 훈련 자료가 반드시 있어야 합니다.
프로젝트 문서화는 우리가 가장 부족한 부분 중에 하나입니다. 프로젝트의 문서화뿐만 아니라 모든 데이터의 보관이나 정리가 매우 필요합니다. 프로젝트의 문서화는 반드시 종이에 써야 한다는 것을 의미하는 것이 아니고 프로젝트 매니지먼트 시스템이 있으면 데이터베이스화 해서 문서화를 수행할 수도 있습니다. 앞으로 프로세스를 담당할 직원들뿐만 아니라 계속 프로세스에 담당자들이 바뀔 수도 있습니다. 또 프로젝트 및 세부 측면에 영구적인 기록을 제공해서 이 후에도 유사한 공정이나 데이터가 필요한 시점에서 활용할 수 있게 하는 겁니다. 개선된 바와 그 이론적 근거가 문서화 되어 같은 문제가 재발 되는 것을 막기 위해서도 쓸 수 있겠고, 팀이 습득한 지식을 공유하는 목적으로도 쓸 수 있습니다. 또, 프로젝트의 핵심 정보가 문서화 돼서 다른 사람이 이익을 얻을 수 있도록 해야 합니다. 차기 추진 과제 도출이 필요한데 현업이관을 한 뒤에는 블랙 벨트나 그린 벨트가 새로운 프로젝트에 도전해야 합니다. 도전하는 것이 완전히 새로운 프로젝트가 될 수도 있고 현 프로젝트로 충분히 개선하지 못했거나 현 프로젝트를 수행하면서 발견된 기회가 있다고 하면 그것을 프로젝트화 해서 진행 할 수도 있습니다.
이와 같이 예상 성과의 파악이라든가 현업의 이관을 하고 프로세스의 지침을 만들고 차기 추진과제를 도출하는 과정이 끝나면 최종적으로 프로젝트의 완료에 대한 승인을 받게 됩니다. 모든 프로젝트 문서화가 완료되었는지, 프로젝트 Owner가 프로젝트가 다 끝났다고 인정을 해야 되고, 해결 방안이 프로세스에 적용이 됐는지도 확인을 해야 되고, 오너에게 이전 된 것도 확인해야 하며, 개선된 프로세스의 측정을 통해서 검증작업이 이루어져야 합니다. 재무 분석가나 프로세스 Owner, 챔피언이 예상되는 이익 흐름에 대해 동의를 해야 합니다. 최종적으로 챔피언의 승인이 있어야 됩니다. 또 데이터베이스 상으로도 프로젝트가 종료 되어야 하고 필요하다면 인정과 보상이 따르게 됩니다. 이와 같이 성공적으로 프로젝트가 완료되고 나면 문서화 작업, 챔피언의 승인, 완료 보고도 끝나고 공유와 전파를 하게 됩니다. 유사한 공정이라든가 또는 동일 프로세스, 유사한 제품에 프로젝트 결과를 이전 하게 되고 동일 프로세스이지만 다른 제품이나 다른 서비스로 가면 거기에 맞게 Customization을 해서 전파를 하게 됩니다. 완료된 프로젝트는 데이터베이스 상에서 또는 Best Practice 형태로 여러 유사한 프로세스나 부서에 알림으로써 똑같은 프로젝트를 또 수행하지 않도록 하고 기존의 결과를 이용하고 적용함으로써 쉽게 프로젝트들을 개선하게 하려고 하는 것이 목적입니다.

키워드

품질공학,   식스시그마,   6시그마,   DMAIC,   산업공학