(인사정보론) 인력개발과 교육훈련 및 경력계획과 경력관리

소개글

(인사정보론) 인력개발과 교육훈련 및 경력계획과 경력관리에 대한 보고서 자료입니다.

목차

Ⅰ. 서론

Ⅱ. 인력개발의 전략적 접근
1. 인력개발과 전략적 인적자원관리
2. 체계적인 교육훈련 및 인력개발관리

Ⅲ. 교육훈련의 이론적 기초
1. 교육훈련의 목적과 타당도
2. 학습의 원리
3. 교육훈련 체계와 형태
4. 사외교육훈련

Ⅳ. 교육훈련방법
1. 전통적인 교육훈련방법
2. 정보기술과 새 교육훈련방법
3. 교육훈련 체계와 형태
4. 실무훈련과 인력개발
5. 전략적 교육훈련

Ⅴ. 경력계획
1. 경력계획의 기본개념
2. 경력단계와 직무이동
3. 경력계획과정
4. 경력계획의 문제점과 성공요건

Ⅵ. 결론

본문내용

에 적용하고 나아가 교육훈련을 실무에 전파시키는 LUTI과정(학습, 활용, 교육훈련, 확인)을 거치도록 했다. 그래서 제록스의 품질교육은 학습효과가 실제 품질향상으로 이전될 뿐 아니라 하위계층으로의 확산효과도 달성하여 단기간에 큰 성과를 거두었다.
Ⅴ. 경력계획
근래의 조직체 내외환경변화와 더불어 개인과 조직체의 통합이 점점 중요해짐에 따라서 인력개발에 있어서 조직구성원의 경력발전문제가 점차 중요시되어 왔다.
1. 경력계획의 기본개념
조직체에서 요구하는 인적자원과 조직구성원이 희망하는 목적을 통합시켜 구성원의 경력진로를 체계적으로 계획, 조정하는 인적자원관리 과정을 말한다.
(1) 경력계획의 목적
경력계획은 조직의 인력수요를 적시에 충족시키고, 구성원에게 앞으로의 경력진로의 기회를 알려주며, 현행 인력계획과 인력개발 프로그램을 활용하여 조직체의 인적자원개바로가 조직구성원의 경력희망 및 욕구를 동시에 만족시켜 주는 것을 목적으로 한다.
(2) 경력기회의 정보제공
이러한 목적을 달성하기 위하여 조직체는 장, 단기 인력계획을 통하여 조직구성원들에게 경력진로를 명백히 하고 그들에게 경력기회를 알려 줄 책임이 있다.
(3) 관리자의 경력 상담 역할
관리자는 자기 부하의 경력발전에 관심을 갖고 그들의 경력계획에 상담을 비롯한 모든 지원을 제공해야 한다.
2. 경력단계와 직무이동
직장생활을 하는 동안에 구성원은 수직적, 수평적 직무이동을 거쳐 나가며 여러 가지의 경력단계를 밟아 나간다. 직무이동과 경력단계는 구성원마다 다르지만, 직장생활에서의 수명주기 관점에서 일반적인 패턴을 찾아 볼 수 있다.
(1) 탐색단계
17세부터 30세까지의 탐색단계로서, 구성원은 자기 자신을 인식하고 학교교육과 직장경험을 통하여 여러 가지를 실험해 보면서 자기에게 적합한 직업을 선정하려고 노력한다.
(2) 확립단계
30세부터 45세의 확립단계로서, 선택한 직업분야에서 정착하려고 노력하고 결국에는 한 직업에 정착하는 단계이다. 또 구성원이 조직에서 성과와 업적을 축적해 승진하면서 경력발전을 달성하는 단계이기도 하다.
(3) 유지단계
45세부터 55세까지의 경력정체단계로서, 자기 자신을 반성하고 경력진로의 재조정을 고려하며 경우에 따라서는 심리적 충격도 받게 되는 유지단계이다. 구성원은 신체적 노화와 능력상의 도태를 느끼기 시작하고 이것을 원만히 거쳐나감으로써 지속적인 경력발전을 달성할 수 있다.
(4) 쇠퇴단계
55세 이후의 퇴직과 더불어 그 이후의 새로운 생활을 계획하는 쇠퇴단계이다. 최근의 구조조정 등과 같은 변화는 쇠퇴시기를 앞당기는 경향이 크다.
3. 경력계획과정
(1) 구성원의 인적자료 수집
조직구성원의 일반적인 인적사항으로부터 학력, 경험, 기술, 적성과 능력에 관한 평가, 인사고과 자료 등 모든 인적자원 자료를 수집, 정리하는 것이다.
(2) 직무분석과 인력계획
직무분석을 통하여 각 직무의 직무내용은 물론 자격조건과 직무간의 연결 관계와 승진패턴 그리고 승진진로를 명백히 하는 것이다.
(3) 경력기회에 대한 커뮤니케이션
조직체의 인력수요를 중심으로 경력기회와 옵션들을 조직구성원들에게 알려 주는 것이다.
(4) 경력 상담과 경력목표설정
일선관리자나 전문경력상담자와의 상담을 거쳐서 구성원들이 자기의 경력목표를 설정하는 것이다. 이 과정은 구성원과 경력기회에 대하여 잘 알고 있는 일선관리자의 역할이 매우 중요하며 경력 상담에 대한 기술을 갖추고 있어야 한다.
(5) 경력개발의 필요성 분석
조직구성원의 경력목표설정에 있어서 현직무에서의 구성원의 능력을 평가하고 앞으로의 능력개발 필요성을 분석하는 것이다.
(6) 경력진로의 설정
구성원의 경력목표를 달성하기 위하여 구성원이 거쳐야 할 직무와 그 동안에 수행해야 할 중요 교육훈련 프로그램 등 경력진로를 설정하고 실무경험을 주기 위한 특별 임무도 포함함으로써 구성원의 구체적인 인력계획을 작성하는 것이다.
(7) 결과분석 및 경력계획의 조정
작성된 경력계획은 구성원의 실제 성과와 그의 목표상의 변경 그리고 조직체의 상황변동에 따라서 적절히 조정, 수정되어 나간다.
4. 경력계획의 문제점과 성공요건
(1) 비현실적인 경력목표
조직구성원이 과다한 자기중심적인 경력발전만을 원함으로써 비현실적 경력목표를 추구하는 것이 첫 번째 문제이다.
(2) 빠른 승진경로
경력개발을 승진과 동일시하는 경향도 경력계획의 또 하나의 문제로 들 수 있다. 경력계획의 우선적인 목적은 조직구성원의 경력과 능력개발이며, 승진은 그 과정에서의 부산물로 인식되어야 한다.
(3) 과다한 의지경향
경력계획은 인적자원부서와 경력전문가의 책임이라는 그릇된 인식으로 경력계획을 전적으로 이들 스태프에 맡기고 그들에게 의지하는 경향도 경력계획의 문제이다. 경려계획의 최종적인 책임은 조직구성원 자신이며 전문스태프와 관리자는 진로 설정을 지원하는 것이다.
(4) 경력정체
경력단계를 거쳐 나가는 과정에서 신체노화와 능력 도태로 인하여 경력 상의 정체와 침체를 겪어 나갈 수 있다. 그러므로 경력계획은 이러한 문제도 해결해야 하며 일선관리자와 경력전문가의 소신 있는 상담역할이 중요하다.
(5) 체계적 요건
경력계획은 높은 수준의 인적자원관리 기능으로서 인력계획, 직무분석, 인적자원평가, 교육훈련, 인사고과, 인적자원정보시스템 등의 여러 기능과의 밀접한 관계를 맺고 있다.
(6) 조직관리 요건
경력계획을 효과적으로 운영하려면 제도적 체계와 더불어 인적자원스태프와 경력상담가 등 전문가의 지원과 경영층의 관심, 지원, 일선관리자의 직접적인 상담 및 지도 역할이 필요하다.
Ⅵ. 결론
인력개발은 인적자원관리의 중요한 기능으로 현대조직의 장기성과에 매우 중요한 영향을 준다. 따라서 인적자원의 개발은 조직의 인적자원관리에 중요한 위치를 차지하며, 기능도 조직개발, 경력계획과 관련하여 점차 확대되어 왔다.
인력개발의 효과는 최종적으로 조직의 성과향상에 반영되어야 하며, 성과를 목적으로 구성원의 지식과 기술, 동기와 태도, 행동변화를 지향해야 한다. 인력개발은 조직체의 교육훈련은 물론, 구성원의 자기개발과 경력계획 그리고 종합평가에 의한 능력측정과 일선관리자의 실무지도가 통합된 상태에서 그 효과가 극대화될 수 있는 것이다.

키워드

인력개발,   교육훈련,   경력관리,   경력계획,   인사정보