전략 ) 기업을 한 개 선택하여 다음의 방식으로 각각 분석하시오 (1) 비즈니스모델캔버스모형 (2) 가치사슬모형

소개글

전략 ) 기업을 한 개 선택하여 다음의 방식으로 각각 분석하시오 (1) 비즈니스모델캔버스모형 (2) 가치사슬모형에 대한 보고서 자료입니다.

목차

1. 기업 경쟁력 분석
2. 인수합병 분석
3. 브리콜라주 모형 분석
4. 참고자료

본문내용

은 것이다. 따라서 대한항공은 즉각적인 인수를 통해 아시아나 항공이 추후 코로나 바이러스 사태를 벗어났을 때 얻을 수익률을 자신에게 직접 노출시킬 유인을 가지게 된다.
자원기반이론은 기업의 경쟁력을 분석하는 동명의 방법론과 유사한 분석 방법으로서, 인수합병을 통해 기업이 얻을 수 있는 내부 자원에 초점을 맞추어 분석을 진행한다. 이 이론에서는 시장 거래보다 위계적 거래를 통할 때 기업의 자원이 더 밀접하게 결합한다는 것에 착안하여 어느 기업자원이 얼마나 밀접하게 결합하느냐에 따라 효율성이 달라지고, 이 효율성을 극대화하기 위하여 인수합병이 이루어진다고 보았다. 그러므로 이 이론 하에서는 한 기업이 다른 기업을 인수합병을 진행할 때에는 기업의 내부 자원이 합병하는 기업의 자원과 밀접하게 연결하는 것이 기업의 경쟁력에 도움이 된다고 여길 때이다.
대한항공과 아시아나 항공은 모두 항공 산업에서 운송을 전담하는 기업이며, 두 기업의 기업구조는 매우 비슷하다. 심지어 항공사 중에서도 저가 항공을 전담하는 저가항공사가 아니라 대형 항공기를 통해 물류와 인력을 운송할 능력을 가지고 있는 종합 항공사라는 점에서도 유사하다. 그런 점에서 본다면, 이 두 기업이 합병을 했을 때에 합병 후 통합 과정이 유발할 비용은 매우 적을 것으로 예상된다. 이미 같은 기업구조와 사업 모델을 가지고 있는 두 기업이 합병한다면, 새로운 구조나 모델을 받아들이는 과정에서 생기는 여러 비용이 발생하지 않을 것이기 때문이다. 반면에 이들 항공사가 가지고 있는 유사한 내부자원들, 특히 인력 자원이나 항공기, 유류와 같은 물적 자원은 통합하여 관리하는 것이 분산 관리하는 것보다 비용이 적게 소요된다. 특히 많은 항공기들은 부품과 정비를 공유하는 일이 많기 때문에, 통합하여 관리할 경우 그렇지 않을 경우보다 훨씬 관리가 용이하다. 대한항공과 아시아나 항공이 합병 전 물적 자원부터 통합하여 관리하도록 한 것은 이런 이유 때문이다. 이 두 가지 이점을 모두 고려해 보면, 자원기반이론의 관점에서 대한항공과 아시아나 항공은 합병의 비용이 최소화된 기업들이 밀접히 결합해야할 자원을 밀접하게 결합하기 위해 진행한 합병이라 볼 수 있다.
3. 브리콜라주 모형 분석
브리콜라주 모형에서 브리콜라주란 필요한 작업 수행을 위해 임기응변식으로 현재 사용 가능한 자원을 이용하는 것을 의미한다. 신형덕. 경영전략론. 서울: KNOU Press, 2020. p.325
이 임기응변 능력이 기업 전략에서 중요하게 여겨지는 것은 끊임없이 변화하는 자본주의 사회에서는 계획된 대로만 기업 경영이 이루어지지 않기 때문이다. 그래서 기업은 때로는 위기 상황에서 자신이 가진 자원을 이용해 상황을 해쳐나가야 하는데, 이렇게 자신의 자원을 생각지 못한 방향으로 사용할 수 있는 능력을 바로 브리콜라주라 하는 것이다.
이 브리콜라주에서는 ‘가치의 발견’과 ‘실행’이 중요하다. 한 자원이 가진 가치가 원래 알고 있던 가치 외에도 더 있었다는 것을 알아채는 것과, 그것을 알아채고 새로운 방향으로 사용할 수 있도록 실행하는 것이 곧 브리콜라주의 핵심이기 때문이다. 따라서 이 브리콜라주 모형에서는 이 기업이 끊임없이 자신이 가진 자원을 돌아보고 새로운 가치를 생산할 수 있는지를 알아보려고 한다.
이 브리콜라주 모형이 가장 잘 들어맞는 회사의 사례를 들자면, 바로 마이크로소프트를 들 수 있다. 마이크로소프트는 개인용 컴퓨터 운영체제의 강자이자 미국에서 가장 거대한 기업 5위 안에 포함되는 대기업으로, 그 이름을 들어보지 못한 사람은 없을 것이다. 그러나 이 기업은 2000년대 들어 큰 위기에 직면하게 되는데, 이는 바로 스마트폰의 도래 때문이었다. 애플이 아이폰을 발매하면서 세상에 처음 스마트폰이라는 것이 등장했을 때, 마이크로소프트는 이를 대수롭지 않게 여겼다. 개인용 컴퓨터에 강점을 가지고 있던 회사가 보기에, 스마트폰은 화면은 너무 작고 사양은 너무 미약했던 것이다. 그래서 마이크로소프트는 모바일 운영체제에는 큰 신경을 쓰지 않은 채, 그들의 주력산업인 개인용 컴퓨터 운영체제 산업에 계속하여 천착했다. 그러나 그들의 예상과는 다르게 스마트폰 시장은 폭발적으로 성장하였고, 곧 개인용 컴퓨터가 많은 사람들의 생활에서 차지하고 있던 비중을 줄여나가기 시작했다. 당연히 개인용 컴퓨터에 집중하고 있던 마이크로소프트는 큰 피해를 입을 수밖에 없었다. 이 때 세간에서는 마이크로소프트의 몰락이 시작된다는 소문이 돌 정도였다.
하지만 이러한 위기 상황에서, 마이크로소프트는 자신들이 가지고 있는, 과거에는 생각하지 못했던 두 가지 강점이 있다는 사실을 깨달았다. 첫 번째는 그들이 거의 반 독점적으로 가지고 있던 개인용 컴퓨터 운영체제를 계속해서 업데이트하기 위해 가지고 있던 소비자와의 연결 능력이, 구독 경제로 쉽게 전환이 가능했다는 점이었다. 즉, 그들이 판매한 운영체제를 계속해서 업데이트하기 위해 가지고 있었던 소비자와의 연결망이, 구독자가 일정한 돈을 내면 계속해서 서비스를 제공하는 형태로 쉽게 바뀔 수 있었다는 것이다. 그들이 그 전에는 깨닫지 못했지만 가지고 있었던 또 하나의 강점은 바로 막대한 소비자들이 업로드한 자료를 저장하기 위해 가지고 있었던 스토리지 능력이 클라우드 산업으로 진출하는 데에 막대한 도움이 될 수 있었다는 점이다.
이러한 강점을 깨달은 마이크로소프트는 기업구조의 전환을 신속하게 실시하여, 과거 개인용 컴퓨터 운영체제를 판매하던 기업에서 운영체제와 오피스 프로그램을 구독하면, 그 서비스를 제공하여 주는 구독 업체이자, 구독자들과 여타 소비자들이 이용할 수 있는 클라우드를 제공하는 클라우드 사업자로 거듭나게 되었다. 그 결과 새로운 성장 동력을 찾은 마이크로소프트는 다시 한 번 도약에 성공하였고, 애플과 더불어 새로운 시대에 가장 잘 적응한 기업으로 꼽히게 되었다. 이렇게 원래 가지고 있었던 자원을 임기응변으로 사용하여 성장하였다는 점에서, 마이크로소프트는 앞서 말한 브리콜라주를 명확히 실천한 기업이자, 브리콜라주 모형에 가장 잘 들어맞는 기업이라 할 수 있는 것이다.
4. 참고자료
1. 신형덕. 경영전략론. 서울: KNOU Press, 2020.

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