기업경영의 10대 키워드

목차

기업경영의 10대 키워드



(IMF경제포럼)격변기의 리더와 기업경영(삼성경제연구소 연구자료)

한창수,신현암 (1998년 10월)

Ⅰ. 격변기의 사업전개

Ⅱ. 국내외 트렌드와 비즈니스 찬스

1. 세계산업의 트렌드

2. 국내 경영여건의 트렌드

Ⅲ. 격변기의 유망사업

1. 전자상거래

2. 전문연수사업

3. 헤드헌터

4. 기업회생

5. 個電상품

6. 리매뉴팩처링

7. 헬스캐어(Healthcare)

8. 미디어 컨텐츠(contents)

9. 벤처캐피털

10. 웰스캐어(Wealthcare)

Ⅳ. 신사업에의 도전







Ⅰ. 격변기의 사업전개



어려운 시기를 맞아서 氣가 꺾인 국내기업

□ 경제침체의 골이 깊어지는 가운데 국내기업들은 커다란 변화의 소용돌이에 봉착

- IMF사태 이후 한국경제는 高換率, 高失業, 高金利, 高物價, 低成長의 4高 1低 상태가 지속

□ 기업들은 매출·투자부진, 금융경색, 현금흐름 악화 등으로 생존에 급급한 실정

- 구조조정이 지연되고 실업이 양산되면서 미래에 대한 불안감이 소비와 투자에

악재로 작용

·러시아 모라토리엄 이후 세계경제 불안요인까지 가중

- 조급해진 경영자는 장기적 안목하에서 경영계획을 수립하고 실천하기 보다는

하루하루 넘기기에 급급한 실정

- 미래를 준비하거나 일관된 전략하에서 퇴각하기 보다는 생존을 위해 조급하게

사업을 축소·중단 혹은 매각

본문내용

장을 겨냥하는 기업 등장
□ 금융부문의 업종간 경계가 무너지면서 서로 상대방의 영역을 침범하는 제품을
경쟁적으로 개발
- 증권의 은행업 겸업, 보험의 펀드 운용, 은행에서 보험까지 모든 관련 상품을 취급할
수 있는 Universal Bank의 출현 허용 등
□ 미국의 경우 financial service 산업(은행, 보험, 부동산 포함) 규모는 1.5조 달러에
달하며, 이중 증권과 재무관련 부문이 1,400억 달러
- 90년대에 들어와 GDP 성장률은 연2%에 불과한 반면 증권회사는 연30%의 고성장세
시현
□ Non-banking중 세계 최고의 회사는 GE 캐피털
- 도매에서 소매까지, 통신위성 리스에서 소비자 금융까지 26개 분야를, 26개의
금융서비스 기업이 담당
- GE내 제조업부문의 관련금융활동을 전담하고 있으며, 기업의 리스, 대출분야,
소비자의 신용카드, 자동차, 주택구입 관련 융자업무 실시
Ⅳ. 신사업에의 도전
격변기는 과거와 단절된 신세계로 들어서는 입구
□ 현재가 격변기라는 사실은 과거와는 단절된, 새로운 패러다임의 세계가 열리고
있음을 의미
- 80년대 후반 이후 정보혁명, 냉전종식, 지구차원의 환경문제 대두 등이 본격화되어
기업경영 여건이 근본적으로 변화
□ 새로운 패러다임의 전개를 앞서서 제대로 알아차리는 기업은 일부이며, 그것에
맞추어 행동에 나서는 기업은 극소수
- 많은 경우 과거의 성공체험에 매몰되어 있으며 주변환경이 서서히 변 하는 것에
익숙하여 보이지 않는 곳에서 큰 변화가 다가옴을 간과
·이는 해변의 어린이가 조그마한 재미와 작은 파도에 신경을 쓰고 있 다가 갑자기
닥친 해일에 휩쓸리는 것과 같은 이치
- 소니의 이데이 사장은 이부카, 모리타, 오가 등 선대 CEO들의 탁월한 업적에 대해
「대단히 존경하나 참고하지는 않겠다」고 의견 표명
□ 확정된 길(terra firma) 이 아닌 미지의 길(terra incognita)을 개척해야만 기업생존이
가능
- 과거 조직이 포장도로를 달리는「고급 세단」이었다면 향후의 조직은 들판을
가로질러야 하는「전천후 jeep」
·알려져 있고 위험이 없는 사업분야는, 과도한 경쟁자가 몰려들고 고객도 가치를
인정하지 않아서 저수익에 머물거나 업계전체가 공멸
- 주어진 목표를 완수하는 스타일의 CEO가 아닌, 꿈과 목표를 스스로 창출하는
전도사(Evangelist)형 CEO가 각광
트렌드를 읽는 CEO의 안목과 관심이 필요
□ 상황이 어려울수록 CEO는 미래를 읽는 안목과 판단력이 요구
- 나빠진 경영실적에 집착하는 것은 숲에서 헤매는 사람이 높은 나무위에 올라가 보지
않고 발밑의 돌뿌리에만 주의를 집중하는 것과 같음
·CEO의 책무에는 위기에 처했을 때 결단을 내려주는 것도 있지만 멀리 보고서
돌파구를 제시함으로써 희망을 주는 일이 핵심
□ CEO가 변화의 흐름을 꿰뚫고 새로운 성장축이 될 신사업을 발굴하고 진두에서
지휘해야 함
- 트렌드에 대해 끊임없는 관심과 애정을 지녀야만 변화의 줄기를 파악
- 대형 신사업에서 성공하여 기업이 회생하기 위해서는 CEO의 전력투구가
절대적으로 필요
·기업을 위기에서 탈출시킨 영웅적 CEO들은 모두 슬림화(원가절감)와 신사업
추진(이익창출)을 병행
失敗를 각오하고서 失機하지 않도록 결단을 내려야
□ 신사업 성공은 조기에 진입하여 시장을 선점하는 것이 관건
- 후발로 들어가는 업체는 엄청난 투자, 획기적 기술, 차별적 이미지가 수반되어야만
기존 업체를 제압
·선발기업은 强者간의 연합, 고객기반 심화, 업계표준 제정, 공동 네트워크 사용 등을
통해 진입장벽 설정
- 시장이 글로벌화되고 업계표준이 중요한 분야일수록 후발 진입자의 성공확률이
낮아짐
□ 생각한 후에 행동하는 기업문화를, 행동하면서 생각하는 문화로 변혁
- CEO가 앞장서서 전사차원의 대형 신사업을 주도하고 독려
·기업회생, 신사업 성공, CEO 자신에 대한 보상을 동일시
- 전략적 신사업 전개에 최우선적으로 자원을 투입하고, 관련 권한과 책임은 현장에
위임하면서 철저하게 보상
- 失機를 용납하지 않으면서 실패에는 오히려 관대한 평가제도 도입
·실패를 문제삼을 경우 실패확률은 낮지만 위기탈출에 도움이 되지 않는 무의미한
사업에 치중하게 됨
신사업가치는 이익과 현금흐름으로 평가
□ 장기적으로 수익창출이 기대되더라도 단기적으로 현금흐름에서 큰 폭의
마이너스가 예상되는 사업은 당분간 보류
- 비전략사업과 유휴부동산 매각, 조직슬림화 등을 통해 확보된 현금흐름을 감안하여
신사업에의 적정 투자규모를 설정
- 신사업 전개로 현금흐름이 악화되면 금융기관, 주주 등이 견제를 할 가능성
□ 수익성과 현금흐름에 최우선 순위 부여
- 본업에서 거두는 이익 못지않게 본업관련 금융상품(내구재·설비의 할부 및 리스업
등)을 통해 수익을 창출
- 수익성이 좋더라도 현금흐름이 나쁜 사업은 오히려 철수
사업기회를 탐색하고 전개하는 기업내 인프라를 구축
□ 기업 구성원들이 공격적으로 미래와 외부환경이 제공하는 사업기회를 탐색하고
추진할 수 있도록 조직문화를 혁신
- 관료적·경직적 분위기에서는 신사업 추진이 어렵고 실패 가능성도 높음
- 신사업 아이디어 제시, 핵심역할 수행, 성공 기여 등에 대해 보상
·3M은 4년이내 신사업 비중이 30%를 초과해야 한다는 목표를 갖고 있으며, 유사한
방식을 채택하는 기업들이 증가
□ 신사업 전개의 시스템을 구축하여 추진빈도와 성공확률을 제고
- 신사업 발굴 → 의사결정 → 조직 → 투자 → 성과·보상 → 시행착오 학습 등의
과정이 체화되도록 제도와 조직을 정비
·선진기업들에 일반화되어 있는 사내벤처 육성, Spin-off 등도 활용
·신사업을 추진하여 성공사례를 만들면 사내분위기를 활성화시키며 시도된 제도가
정착되는 효과
- 고객 및 소비자 트렌드 D/B 구축 및 활용, 상품판매와 對고객컨설팅의 결합 등으로
퍼스널화에 대응
·인터넷을 통해 고객과 현장에 신사업 전개내용을 알리고 아이디어를 수집하는
쌍방향 커뮤니케이션을 시행
- 사내외 핵심전문가들을 네트워크로 연결하고 실력과 성과에 상응하여 파격적으로
보상

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