목차
1. 인터넷 사업의 화두, 비즈니스 모델
Ⅱ. 인터넷 비즈니스 모델의 사례
Ⅲ. 비즈니스 모델의 5대 성공요인
Ⅳ. 시사점
Ⅱ. 인터넷 비즈니스 모델의 사례
Ⅲ. 비즈니스 모델의 5대 성공요인
Ⅳ. 시사점
본문내용
선점한 후 고착화시킨 뒤 확장단계로 신속히 이동
- 인터넷 비즈니스는 「가상공간 진입 생존 성장」이라는 새로운 수익창출의 원리가 작동
- 빠른 진입에 못지 않게 조속히 성장단계로 진입하는 것이 중요
□ 빠른 움직임을 위해 몸을 가볍게 하고, 폐기비용까지 고려하면서 설계
- 핵심인력만으로 조직을 운영하고, 나머지는 아웃소싱하는 것이 원칙
- 초기단계부터 단계별 변신이 가능하도록 모듈설계에 반영
새로운 것을 창조할 때에는 폐기비용까지도 고려하여 대안을 탐색
5. 특허 등록으로 방어벽 구축
□ 특허권, 저작권 등 지적재산권 분야는 인터넷 기업에게 미치는 영향력이 막대
- 경쟁사는 기존 특허를 라이센싱하거나 특허를 우회하는 다른 방식을 개발하기 위해 노력해야만 함
- 특허 등으로 지식과 정보를 독점한 소수기업이 대규모 이익을 실현
시스코(인터넷 장비시장의 85% 점유), 퀄컴(CDMA 기술료 수입 독점)과 같은 독점기업
의 시장가치가 계속 급상승
- 인터넷상의 저작권 징수에 관한 논쟁이 벌어지는 등 지적재산권 소송도 늘어날 전망
□ 확장가능성이 높은 기술분야의 특허를 취득하여 이를 특허교환(cross licensing) 등을 위
한 교두보로 활용
- 특허인정 범위가 넓어지면서 특허를 보유한 기업만이 살아남는 시대가 도래
- 프라이스라인의 역경매, 아마존의 원클릭 등이 특허재판에서 승소할 경우, 이러한 기술을 이미 사용하였거나 사용을 원하는 기업들로부터 막대한 로열티를 징수할 수 있음
- 특허 취득가능성을 잣대로 유망기업을 M&A하는 전략도 적극적으로 구사
Ⅳ. 시사점
미래는 비즈니스 모델 경쟁의 시대
□ 전통산업에서 신제품이 새로운 시장을 창출했던 것처럼 인터넷 시대에는 새로운 비즈니
스 모델이 가치창출의 원천
- 인터넷 시대에는 비즈니스 모델을 지속적으로 제안하는 능력이 기업경쟁력의 핵심
특허로 보호받을 수 있다면 글로벌 경쟁에서도 생존 가능
이는 제약산업에서 신약개발에 성공한 것과 유사
□ 비즈니스 모델은 「선점」과 「독특함」이 키워드
- 인터넷 세계에서 「선발자 이익(First Mover's Advantage)」은 기존 산업과는 비교가 안될 정도로 큼
전통산업에서는 최소 1~2년을 앞서야 선발자 이익을 향유하는데, 인터넷에서는 1개월
정도를 지속적으로 앞설 수 있다면 충분
통상 인터넷분야의 한달은 현실세계의 일년 반에 해당하는 것으로 인식
- 독특함은 특허, 지적재산권, 브랜드력 등 무형자산에 의해 결정
특히 신뢰(trust)에 기반을 둔 브랜드력이 현실세계에서보다 훨씬 강력
기존 기업들도 비즈니스 모델을 재구축
□ 기존 기업들도 구태의연한 사업모델에서 탈피하여 비즈니스 모델을 과감하게 재창조해야 함
- 인터넷 기업은 연구개발-생산-판매-물류-결제로 이어지는 기존 기업의 가치연쇄(Value Chain)를 일거에 무너뜨릴 수 있음
인터넷상의 자동차 판매는 대리점과 메이커에게 모두 위협이 됨
- 어차피 인터넷으로 모든 것을 해결하는 것이 불가능하므로 기존 기업들은 인터넷을 공격적으로 활용하는 것이 바람직
인터넷 기반으로 기존 사업의 플로우를 새롭게 재편
- 고객 커뮤니티 구성, 부품조달에의 B to B 적용 등 자사에 적합한 인터넷 비즈니스 모델
을 도입
인터넷 분야 참여, 기존 사업의 인터넷 활용 등은 우수인력의 이탈을 줄이고 신규 우수
인력을 조달하는데도 도움
□ 유망한 인터넷 기업과 전략적 제휴를 맺는 것도 장기적 포석
- 포드는 야후를 통해 고객에게 온라인으로 정기점검 일자와 리콜 서비스를 통보하기로 결정
인터넷 사업을 포괄적으로 추진
□ 인터넷을 기반으로 하는 「그룹」을 지향
- 인터넷 사업은 네트워크 구축이 중요하므로 독특한 비즈니스 모델을 보유한 기업들과 제휴를 해야 함
소프트뱅크는 인터넷 지주회사를 추구하고 있으며, 국내 창투사들도 이를 모방하는 형태
의 사업을 전개
- 실리콘밸리의 투자자(엔절, 벤처캐피털리스트)들은 기 투자한 회사들과 시너지를 발휘할 수 있는 분야에의 투자를 선호
□ 인터넷 관련사업을 포괄적으로 전개하여 시대의 흐름에 편승
- 미래의 승자는 콘텐츠, 커뮤니티, 커머스의 3C와 관련하여 누가 정확한 포석을 깔아놓았
는가에 의해 결정(Internet-based Competition)
- 사이트 운영뿐 아니라 관련 기기·부품 생산, 콘텐츠 제공, 통신망 운영 등도 인터넷 관련 사업으로 적극적으로 공략
창조적 인재를 유인하는 조직으로 진화
□ 인터넷 사업에서는 창조적 인적 자원의 중요성이 더욱 두드러짐
- 전통기업은 4M(사람, 자원, 자금, 기계)을 경영자원으로 중시하지만, 인터넷에서는 사람
이 거의 전부
- 아이디어와 이를 실현할 사람이 있으면, 나머지 경영자원은 외부에서 조달 가능
- 인터넷 기업의 가치는 CEO의 이미지와 비전에 의해서 크게 좌우
□ 체계적인 조직구조보다는 「할리우드 비즈니스형」조직이 바람직
- 프로젝트 단위로 사람들의 이합집산을 반복하게 하고, 동시에 여러 가지 프로젝트를 추진
- 스타가 여러 편의 영화를 동시에 찍는 것처럼 능력있는 인재를 복수 프로젝트에 동시에
참여하도록 함
□ 각자의 개성을 존중하고 그들이 만족하는 수준의 성공보수를 제시하면서 열정을 바칠 수 있도록 의미를 부여
- 성공에 따른 파격적인 이익분배는 지극히 당연한 일이며, CEO가 직접 팀을 챙길수 있는
방식으로 운영
전통기업에 맞는 스타일의 인재나 팀장급 인력은 인터넷 사업에는 부적합
- CEO는 조직원들과 비전을 공유하면서 프로젝트에 대한 가치를 높이는 것에 치중
비즈니스 모델의 특허분쟁에 대비
□ 인터넷 사업에서는 비즈니스 모델의 특허가 아킬레스건으로 작용
- 이미 다른 기업이 특허를 받은 비즈니스 모델을 업무 프로세스에 포함시킬 경우 막대한
로열티를 지불할 수밖에 없음
□ 비즈니스 모델에 대한 선행 조사와 연구를 실시하고 공격적인 특허전략을 구사
- 소니는 비즈니스 모델 특허의 사용료를 21세기 주요 수익원으로 간주
·99년 4월 이후 특허부서 주관하에 교육을 실시하고, 이후 영업발명 특허팀을 별도로 운영
- 도시바는 특허전문가 이외에 계열사에서 차출된 멤버 10명으로 비즈니스 모델 특허 전담
부서인 「EC추진 프로젝트」를 신설
- 인터넷 비즈니스는 「가상공간 진입 생존 성장」이라는 새로운 수익창출의 원리가 작동
- 빠른 진입에 못지 않게 조속히 성장단계로 진입하는 것이 중요
□ 빠른 움직임을 위해 몸을 가볍게 하고, 폐기비용까지 고려하면서 설계
- 핵심인력만으로 조직을 운영하고, 나머지는 아웃소싱하는 것이 원칙
- 초기단계부터 단계별 변신이 가능하도록 모듈설계에 반영
새로운 것을 창조할 때에는 폐기비용까지도 고려하여 대안을 탐색
5. 특허 등록으로 방어벽 구축
□ 특허권, 저작권 등 지적재산권 분야는 인터넷 기업에게 미치는 영향력이 막대
- 경쟁사는 기존 특허를 라이센싱하거나 특허를 우회하는 다른 방식을 개발하기 위해 노력해야만 함
- 특허 등으로 지식과 정보를 독점한 소수기업이 대규모 이익을 실현
시스코(인터넷 장비시장의 85% 점유), 퀄컴(CDMA 기술료 수입 독점)과 같은 독점기업
의 시장가치가 계속 급상승
- 인터넷상의 저작권 징수에 관한 논쟁이 벌어지는 등 지적재산권 소송도 늘어날 전망
□ 확장가능성이 높은 기술분야의 특허를 취득하여 이를 특허교환(cross licensing) 등을 위
한 교두보로 활용
- 특허인정 범위가 넓어지면서 특허를 보유한 기업만이 살아남는 시대가 도래
- 프라이스라인의 역경매, 아마존의 원클릭 등이 특허재판에서 승소할 경우, 이러한 기술을 이미 사용하였거나 사용을 원하는 기업들로부터 막대한 로열티를 징수할 수 있음
- 특허 취득가능성을 잣대로 유망기업을 M&A하는 전략도 적극적으로 구사
Ⅳ. 시사점
미래는 비즈니스 모델 경쟁의 시대
□ 전통산업에서 신제품이 새로운 시장을 창출했던 것처럼 인터넷 시대에는 새로운 비즈니
스 모델이 가치창출의 원천
- 인터넷 시대에는 비즈니스 모델을 지속적으로 제안하는 능력이 기업경쟁력의 핵심
특허로 보호받을 수 있다면 글로벌 경쟁에서도 생존 가능
이는 제약산업에서 신약개발에 성공한 것과 유사
□ 비즈니스 모델은 「선점」과 「독특함」이 키워드
- 인터넷 세계에서 「선발자 이익(First Mover's Advantage)」은 기존 산업과는 비교가 안될 정도로 큼
전통산업에서는 최소 1~2년을 앞서야 선발자 이익을 향유하는데, 인터넷에서는 1개월
정도를 지속적으로 앞설 수 있다면 충분
통상 인터넷분야의 한달은 현실세계의 일년 반에 해당하는 것으로 인식
- 독특함은 특허, 지적재산권, 브랜드력 등 무형자산에 의해 결정
특히 신뢰(trust)에 기반을 둔 브랜드력이 현실세계에서보다 훨씬 강력
기존 기업들도 비즈니스 모델을 재구축
□ 기존 기업들도 구태의연한 사업모델에서 탈피하여 비즈니스 모델을 과감하게 재창조해야 함
- 인터넷 기업은 연구개발-생산-판매-물류-결제로 이어지는 기존 기업의 가치연쇄(Value Chain)를 일거에 무너뜨릴 수 있음
인터넷상의 자동차 판매는 대리점과 메이커에게 모두 위협이 됨
- 어차피 인터넷으로 모든 것을 해결하는 것이 불가능하므로 기존 기업들은 인터넷을 공격적으로 활용하는 것이 바람직
인터넷 기반으로 기존 사업의 플로우를 새롭게 재편
- 고객 커뮤니티 구성, 부품조달에의 B to B 적용 등 자사에 적합한 인터넷 비즈니스 모델
을 도입
인터넷 분야 참여, 기존 사업의 인터넷 활용 등은 우수인력의 이탈을 줄이고 신규 우수
인력을 조달하는데도 도움
□ 유망한 인터넷 기업과 전략적 제휴를 맺는 것도 장기적 포석
- 포드는 야후를 통해 고객에게 온라인으로 정기점검 일자와 리콜 서비스를 통보하기로 결정
인터넷 사업을 포괄적으로 추진
□ 인터넷을 기반으로 하는 「그룹」을 지향
- 인터넷 사업은 네트워크 구축이 중요하므로 독특한 비즈니스 모델을 보유한 기업들과 제휴를 해야 함
소프트뱅크는 인터넷 지주회사를 추구하고 있으며, 국내 창투사들도 이를 모방하는 형태
의 사업을 전개
- 실리콘밸리의 투자자(엔절, 벤처캐피털리스트)들은 기 투자한 회사들과 시너지를 발휘할 수 있는 분야에의 투자를 선호
□ 인터넷 관련사업을 포괄적으로 전개하여 시대의 흐름에 편승
- 미래의 승자는 콘텐츠, 커뮤니티, 커머스의 3C와 관련하여 누가 정확한 포석을 깔아놓았
는가에 의해 결정(Internet-based Competition)
- 사이트 운영뿐 아니라 관련 기기·부품 생산, 콘텐츠 제공, 통신망 운영 등도 인터넷 관련 사업으로 적극적으로 공략
창조적 인재를 유인하는 조직으로 진화
□ 인터넷 사업에서는 창조적 인적 자원의 중요성이 더욱 두드러짐
- 전통기업은 4M(사람, 자원, 자금, 기계)을 경영자원으로 중시하지만, 인터넷에서는 사람
이 거의 전부
- 아이디어와 이를 실현할 사람이 있으면, 나머지 경영자원은 외부에서 조달 가능
- 인터넷 기업의 가치는 CEO의 이미지와 비전에 의해서 크게 좌우
□ 체계적인 조직구조보다는 「할리우드 비즈니스형」조직이 바람직
- 프로젝트 단위로 사람들의 이합집산을 반복하게 하고, 동시에 여러 가지 프로젝트를 추진
- 스타가 여러 편의 영화를 동시에 찍는 것처럼 능력있는 인재를 복수 프로젝트에 동시에
참여하도록 함
□ 각자의 개성을 존중하고 그들이 만족하는 수준의 성공보수를 제시하면서 열정을 바칠 수 있도록 의미를 부여
- 성공에 따른 파격적인 이익분배는 지극히 당연한 일이며, CEO가 직접 팀을 챙길수 있는
방식으로 운영
전통기업에 맞는 스타일의 인재나 팀장급 인력은 인터넷 사업에는 부적합
- CEO는 조직원들과 비전을 공유하면서 프로젝트에 대한 가치를 높이는 것에 치중
비즈니스 모델의 특허분쟁에 대비
□ 인터넷 사업에서는 비즈니스 모델의 특허가 아킬레스건으로 작용
- 이미 다른 기업이 특허를 받은 비즈니스 모델을 업무 프로세스에 포함시킬 경우 막대한
로열티를 지불할 수밖에 없음
□ 비즈니스 모델에 대한 선행 조사와 연구를 실시하고 공격적인 특허전략을 구사
- 소니는 비즈니스 모델 특허의 사용료를 21세기 주요 수익원으로 간주
·99년 4월 이후 특허부서 주관하에 교육을 실시하고, 이후 영업발명 특허팀을 별도로 운영
- 도시바는 특허전문가 이외에 계열사에서 차출된 멤버 10명으로 비즈니스 모델 특허 전담
부서인 「EC추진 프로젝트」를 신설
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