리더십 패러다임의 전환과 새로운 리더십 개발전략

목차

1. 경영환경의 변화와 리더십의 중요성

2. 리더십에 대한 고정관념의 파괴와 리더십 패러다임의 전환

3. 기존 리더십 교육의 문제점

4. 리더십 개발의 방향과 현실적 대안의 탐색

5. 또 다른 문제의식의 출발과 인력개발팀의 역할

참고 문헌

본문내용

더십 역량을 개발할 수 있는 다양한 방법을 처방해주는 「리더십 개발 컨설턴트」, 리더십 개발에 필요한 다양한 환경을 조성해주고 리더십 핵심역량별 전문가나 탁월한 업무성과를 내는 사람을 연결시켜 주는 「네트워커」 등의 역할이 보다 중요하다.
이와 같이 리더십이 부단한 자기반성과 지속적인 학습활동을 통해 개발되는 것이라면 리더십 개발에 대한 일차적인 책임소재는 물론 본인에게 있다. 말을 강까지 끌고 갈 수 있지만 물을 먹느냐 마느냐는 전적으로 말에게 달려 있다. 물이 있는 강이 어디에 있으며, 강까지 찾아가는 최적의 방법은 무엇이며, 어떻게 하면 물을 잘 마실 수 있는지는 어느 정도 인력개발팀의 노력에 의해서 제시될 수 있지만 그것도 모든 사람을 만족시키는 완벽한 해답을 제시할 수는 없다. 이렇게 해도 자신의 리더십 개발에 노력을 기울이지 않는다면 전적으로 본인의 책임이다. 이제 자신의 직무영역이 요구하는 전문성 신장이나 경영관리능력을 지속적으로 개발하는 일차적인 책임은 전적으로 본인에게 주어지는 시대가 다가오고 있다. 단순히 경험이 풍부하고, 연공서열로 리더를 임명하지 않는다. 자기분야의 전문가적 역량을 갖고 한 팀을 이끌 수 있는 능력이 부족하다면 리더십 발휘과정에서 많은 한계를 스스로 느끼게 될 것이다.
종국에는 자기에게 가장 적합한 리더십 개발방법을 찾아 스스로 고민하고 실제로 일상적인 업무추진과정에서 작은 스킬이라도 실제로 적용해보는 과정이 필요하다. 머리속으로 아는 것은 많지만 할 수 있는 것은 몇 가지 안되는 학습 무능력자들(Learned Helpless)이 많다. 앎의 과정은 항상 실천을 전제로 한다. 실천과 행동이 수반되지 않는 앎은 무용하다. 이런 측면에서 리더십은 “앎이 아니라 실천”이라고 볼 수 있다. 아는 바를 실천하여 개인의 변화는 물론 조직의 변화를 이끌어 내야 한다. 리더십은 지식이나 스킬로서 해결될 수 있는 성질의 것이 아니다. 오직 고뇌에 찬 결단, 과감한 실천, 실천과정에서 느끼는 바를 성찰하고 성찰결과를 다음 의사결정과정 또는 실천과정에 되먹임(feedback)하여 반영하는 일련의 반복적인 과정을 통해 남의 지식과 스킬이 아닌 나의 지식과 스킬로서 體化될 수 있다.
조직의 간부들이 이제까지 교육을 통해서 습득한 수 많은 지식과 스킬을 일부분이라도 직접 현장에 적용한다면, 그리고 적용과정을 통해서 자기 만의 독특한 노하우를 개발하는 노력을 조금이라도 전개한다면 더 이상의 리더십 관련 지식이나 스킬교육은 필요없을 수도 있다. 알고 있는 수준도 의문이지만 알고 있는 것을 과연 얼마나 실천했는가? 실천은 안하면서 늘 새로운 것을 찾아 알려고만 하지 않았는가? 앎에 대한 욕구도 중요하지만 알고 있는 바를 역동적인 삶의 현장을 매개로 실천하면서 자신의 앎의 實現 可能性과 妥當性을 끊임없이 檢證(verification)하고 確證(confirmation)하는 작업을 계속하는 것이 보다 중요하다. 이러한 과정이 반복될 때 자신이 알고 있는 부분중에 어떠 내용이 實在(reality)를 전혀 반영하지 못하고 있는 虛像이며, 실천현장에 전혀 도움이 되지 못하는 절름발이 지식인지를 분명하게 인식할 수 있을 것이다. 반복되는 내용이지만 내용이 적용되는 상황적 맥락이 바뀌어서 그 것을 실천하고 적용하는 방식이 다소 바뀐 경우가 대부분이다.
이러한 과정에서 인력개발팀이 발휘해야 될 역할이 무엇인가를 고민해보자. 리더십 관련 정보나 지식, 리더 역할을 성공적으로 수행하고 있는 사람의 노하우를 발굴하고 그 사람이 어떤 상황에서 왜 무엇 때문에 탁월한 성과를 내고 있는지를 정리해서 전파하는 역할이 무엇보다도 중요하다. 정보도 결국은 리더 자신이 실제 적용하는 과정을 통해 자신의 지식으로 전환시키는 과정을 거치지 않으면 정보는 정보에 불과하다. 정보에 상황적 맥락자료가 함께 加味되면 정보의 효용가치는 그 만큼 높아질 것이다. 흔히 정보는 정보가 어떤 상황에서 어떤 과정을 통해서 생성되었는지를 생략한 채 최종 정리된 결과만 입수된다. 리더십은 어떤 상황에서 발휘되느냐가 중요하다. 동일한 정보를 갖고도 탁월한 적용효과를 볼 수 있는 리더십 정보가 있을 수 있지만 그 반대의 경우도 얼마든지 있을 수 있다. 왜냐하면 리더십이 발휘되는 상황이 다르기 때문이다. 따라서 인력개발팀은 리더십 관련 정보나 지식을 지식공유시스템(Knowledge Management Systems)을 통해서 리더십 개발활동을 지원해줄 수 있지만 리더십 개발활동에 결정적인 도움을 제공하는 살아 있는 정보, 특정 상황적 맥락이 結託된 정보, 특정 개인만이 보유하고 있는 암묵지(Tacit Knowledge), 즉 자기는 분명하게 알고 있지만 쉽게 개념화시켜 상대방에게 표현하기 어려운 지식은 지식공유 시스템을 통해서는 절대로 공유될 수 없다. 이러한 암묵지는 지식공유시스템을 통해서 절대로 공유될 수 없다. 해당 암묵지를 보유하고 있는 사람과의 직접적인 대면적 접촉을 통해서만이 습득될 수 있다. 이러한 맥락에서 리더십개발에 많은 시사점을 제공해주고 있는 멘토링이나 코우칭방법에 갖는 의의는 크다고 볼 수 있다.
참고 문헌
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리더십,   패러다임,   개발전략