시그마운동

목차

◎ 6시그마 운동 내용요약

◎ 6 시그마를 강조하는 이유 - 성공사례

본문내용

시그마 프로그램을 도입할 때 3.5 시그마 수준이었다. 6 시그마가 전 그룹의 프로세스에 확산되면서 1995년도에 13.6 %였던 영업 수입률을 1998년에는 16.7%라는 믿기 어려운 수준으로 끌어올렸다. 이것을 금액으로 환산하면, 1997년에는 6 시그마를 통해 3억 달러 이상의 영업 이익을 얻었고 1998년에는 6 시그마의 재무적 효과가 2배 이상 증가되어 6억 달러 이상의 이익을 얻었다.
Allied Signal사(현 Honeywell)의 회장인 Lawrence A. Bossidy는 파산의 기로에서 6 시그마 혁신전략을 도입하여 145억달러의 효과를 보았다. 이 기업은 매년 6%의 생산성 향상을 목표로, 모든 사업부의 종업원에게 6 시그마와 혁신전략에 대해 교육하였다. 전사적인 6 시그마의 도입은 12%였던 운영 마진을 14.1%까지 향상시켰으며, 6 시그마가 도입된 1994년부터 지금까지 직접비용이 20억 달러 이상 감소했다.
Allied Signal사의 임원이었다가 1998년에 Raytheon사의 회장이 된 Dan Burnham은 6 시그마를 기업 전략계획의 초석으로 도입하였다. Burnham은 전사적으로 6 시그마를 추진함으로써 2001년부터 매년 10억 달러 이상의 사업비용이 감소할 것으로 기대하고 있다.
1994년부터 Ohio주의 Worthington에 있는 GE의 공업용 다이아몬드 사업부를 책임지고 있는 윌리엄 우드번은 6 시그마 혁신전략을 도입하여 투자이익률을 4배로 향상시키고, 운영비용을 절반으로 감소시켰다. 그와 그의 팀은 기존 설비의 효율을 극대화하여 적어도 10년 동안은 새로운 공장의 건설이나 설비의 도입이 필요 없도록 하였다. GE의 공업용 다이아몬드 사업부는 6 시그마를 도입한 기업이 어떻게 비용을 절감하며, 어떻게 생산성을 극대화하는지, 새로운 공장의 건설이나 설비 도입에 따른 추가적인 투자의 필요성을 어떻게 제거하는지 보여주는 좋은 본보기가 되고 있다.
Polaroid사의 신제품 품질전략 담당자이자 해외생산 담당자인 조셉 카사불라는 기업들이 6 시그마를 도입하는 이유는 6 시그마가 기업의 수익을 강조하기 때문이라고 믿고 있다. 그는 다른 품질 프로그램들이 제품이나 서비스의 품질 향상에만 초점을 맞추었을 뿐이고, 실제로 가장 중요한 기업의 수익률 향상에는 기여하지 못했다고 믿고 있다. 6 시그마를 통해 기업들은 프로젝트 단계에 따라 기업의 품질과 수익성에 영향을 미치는 프로세스에 중점을 두게 된다. Polaroid사는 6 시그마 도입을 통해 매년 6% 의 수익 향상을 거두고 있다.
Asea Brown Boveri(ABB)사는 6 시그마의 성공적인 도입을 통하여 인도의 뭉크에 있는 변압기공장의 측정 설비 중에서 계수기 오류를 8.3%에서 1.3%까지 낮추었으며, 로드상의 손실을 2%내로 낮춤으로써 측정오류를 83% 감소시켰다. ABB사는 자재관리부분도 개선하여 한 공장의 한 개 프로세스당 매년 77만 5천 달러의 비용을 절감하고 있다.
모토로라는 지난 87년 6시그마 운동을 시작해 92년까지 5년간 제조공정의 불량률을 1백50배 감소시켰다. 공정 1백만개당 6천개에 달하던 불량을 92년에는 20개정도로 줄였다. 이에 따라 제조부문에서 24억원 비제조부문에서 10억원등 모두 34억달러의 비용을 절감했다. 모토로라는 투자비의 10배에 해당하는 효과를 거두었다고 자체 평가하고 있다.
텍사스 인스트루먼트의 경우 지난 88년 도입 당시 매출액의 30%에 달하던 품질관리비용을 93년에는 7.4%로 감소시켰다.
국내에서는 삼성전관이 지난 96년 10월 이 제도를 도입해 현재까지 1천8백76억원의 원가절감 효과를 거두고 있다.

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