(국제경영) 국제기업 인수합병 M&A 사례 연구- 삼성중공업과 볼보

목차

Ⅰ.서론............................................3p

Ⅱ.본론.....................................4p

제1절 M&A 이론연구

1. 기업매수·합병에 관한 개요......................4p

2. 기업매수·합병의 유형.............................5p

3. 기업매수·합병의 동기이론...............7p

4. 기업매수·합병의 진행과정과 합병시 고려요인........8p

제2절 M&A 사례 연구 - 삼성중공업 중장비 부문 매각

1. 회사 개요..................................10p

2. 매각과 인수동기......................11p

3. 매각과 인수과정.................................12p

4. 매각과 인수방식 조건................13p

5. 매각과 인수를 통한 기업이익................13p

6. 매각과 인수 이후의 두 회사..................14p

7. 볼보건설기계코리아(VCEK)의 PMI (Post Merger Integration)활동......14p

Ⅲ.결론.............................15p

◇참고 자료.............................17p

본문내용

이익의 보장에 최우선을 둘 방침이다. 나아가 보다 철저한 고객 중심의 경영을 시도할 생각이다. 볼보의 핵심 가치인 '품질안전환경'을 철저하게 지켜 고객의 신뢰를 더욱 굳게 확보할 방침이다.
2) 조직
우선 볼보건설기계 그룹 조직의 한 사업단위로 삼아 매트릭스 조직에 의한 생산과 마케팅 관계를 완벽하게 활용할 예정이다. 사내 조직체계를 사원부터 사장까지 5단계 직급체계로 간소화할 방침이다. 조직은 팀워크 중심의 수평적 구조로 꾸려갈 생각이다. 연령과 직급에 구애받지 않고 업무성격에 따라 리더와 팀원을 구성할 방침이다.
3) 업무 프로세스
보고체계는 담당, 팀장, 사장의 3단계를 원칙으로 할 것이고 결재로 인한 시간낭비를 막기 위해 메모, 팩스, PC 결재 등을 폭넓게 활용할 방침이다. 나아가 전세계 볼보그룹과의 네트워크화를 이루어 조직의 효율을 크게 높일 생각이다.
4) 기업문화
볼보건설기계 그룹은 볼보그룹 내에서도 가장 다국적, 다문화 사업부문인 만큼 볼보그룹의 가치관을 바탕으로 상호 문화와 강점을 이해하고 인정하기 위해서 힘쓸 생각이다. 충분한 의사소통을 통한 의사결정에 중점을 두어, 토론문화와 열린 문화를 정착시킬 계획이다. 조직원의 국제화를 위해 지속적인 교육을 실시하고 볼보그룹의 가치관을 중시하도록 하여, 볼보그룹의 일원으로서의 자부심을 갖도록 할 방침이다.
Ⅲ.결론
앞으로도 유럽, 미국 및 아시아의 많은 기업들이 더 적극적으로 M&A에 뛰어들게 될 것이고, 그 규모도 훨씬 방대해 질 것이다. 지금까지의 합병은 “1+1=2보다 크다”라는 시너지효과[synergy effect] 즉, 상승효과(相乘效果)라는 구호를 적용해 왔지만 향후에는 “1+1+1=3보다 크다.”라는 새로운 원칙을 적용해야 할 것이다. 즉 향후에는 좀더 다양한 배경을 가진 기업간의 합병이 활발해짐에 따라 문화 차이에 따른 문제도 매우 복잡할 것이다. 따라서 다양한 특성을 관리할 수 있는 역량이 어느 정도 있느냐에 따라 각 기업간 차별화의 중대 요인이 될 수 있다.
삼성중공업과 볼보간의 M&A과정은 본론에서 언급한 것처럼 자발적이고도 기존의 방식에서 벗어난 포괄양수도 방식을 통한 사업부문의 자산매각은 대내외적으로 긍정적인 반응을 보여왔다는 것을 알 수 있었다. 또한 인수 이후의 관리(PMI)가 효과적이어서 고용주변화를 통한 변화로 인한 혼란의 최소화를 가져왔다.
또한 볼보건설기계코리아는 ERP구축. 즉, 전사적 자원관리 [ 全社的資源管理 , Enterprise Resource Planning ]의 구축이후 기능조직 중심의 업무 프로세스. 즉, 마케팅, 생산, R&D, 판매, 서비스 등으로 이뤄지는 조직을 프로세스 중심으로 바꾸는 작업을 감행했다. 패키지에 맞춰 고객중심의 프로세스로 전환한 것이다. 이것은 소비자의 입장에서 생각해보면 쉽게 이해할 수 있다고 지적된다.
“고객이 신제품이 언제 나오느냐고 전화를 해올 때 번거롭지 않게 ERP구축을 통해 고객이 알고 싶어하는 정보를 한눈에 알 수 있으며 오더를 내면 생산프로세스가 어떻게 흘러가고 있는지 고객입장에서 확실하게 대답할 수 있다.”(볼보건설기계코리아 김민영 부장)
이처럼 볼보건설기계코리아는 업무 프로세스 개선을 위해 프로젝트 구축 경험이 많은 외부 컨설턴트를 총괄 컨설턴트로 선임하고 Sales & Order(고객반응, 제품판매), Business Administration(인사, 시스템 관리, 구매, 재무), Product Development(제품 기획 및 개발, 시장조사, 설계, 초기구매실적), Order to Delivery(선적 및 배달), Delivery to RE-purchase(서비스, AS프로세스, 고객지원 관리)의 5가지 메가 프로세스를 지정하여 전체 기업활동에 변화를 가져오는 지침을 내부적으로 정했다.
즉, 기업합병의 성공은 (합병 그 자체보다도) 지금이나 미래에도 모두 PMI를 얼마나 잘 하느냐에 달려있다는 이 사실만은 결코 변하지 않을 것이다. 단지 요즘은 규모가 유사한 기업들간에 성장을 목표로 하는 전략적 합병이 증가하고 있기 때문에 성공을 측정하는 척도가 달라진 것이다.
성장을 추구하는 기업들은 이미 오랜 기간에 걸쳐 실효성이 입증된 PMI 방법론과 새로 등장한, 아직 검토되지 않은 방법들에 균형을 맞추어 적용함으로써 승리자가 될 수 있을 것이다. 반면에, PMI 프로세스를 도외시(度外視)한 기업들은 단기적인 규모의 경제만을 염두에 둔 합병으로 시간이 지남에 따라 수확체감(收穫遞減)의 원칙이 자리잡으면서 한계에 도달할 것이다. 이질적인 기업문화간의 충돌이 발생할 것이며, 복잡한 제품/서비스들간의 비효율적인 혼재(混在)에 따라 한때 일상적으로 사용하던 유명 브랜드들이 어느 날 갑자기 자취를 감추게 될 것이다.
과거에는 두 기업 간의 합병을 성공시키기 위해 상식을 벗어나지 않는 차원에서 논리적인 계획이나 운영 통합을 일종의 한시적인 프로젝트 성격으로 실행하면 됐으나 지금은 합병계획을 강력하게 추진하는, 리더가 직접 관리하는 동적(動的)?미래지향적 과정으로 대체되었다. 그것은 단순히 두 기업간의 합병이 줄 수 있는 영향으로써, 결국 두 기업만의 비탄력적 효과를 기대하는 비(非) 시너지효과를 추구하자는 것은 결코 아니라는 것이다. 물론, 리스크(Risk)와 어려움(혹은 역 시너지효과)은 많아 졌지만, 그만큼 규모와 의미를 갖는 세계적 기업이 탄생할 수 있는 성공 잠재력도 커졌다. 이런 새로운 잠재력을 구체적인 성장으로 현실화할 수 있는 역량이랴 말로 글로벌 리더의 상징이라 할 수 있을 것이다.
◇참고 자료
·한국기업의 국제화전략으로서 해외 인수 합병, 전양진, 청운 박성운박사 회갑기념 논문집,1992 (연속간행 물)
·기업인수합병'M&A'를 통한 건설업체의 다각화 수립에 관한 연구, 이주연, 연세대학교, 1998 (석사학위 논문)
·한국기업의 국제화전략으로서 해외 인수 합병, 전양진, 경상논집, 1989(연속간행물)
·http://www.happycampus.co.kr 검색어(M&A)->[인수 합병(M&A)] M&A 사례연구-삼성 중공업과 볼보
·658, 최승철, 1996, 석사학위논문, 홍익대

키워드

국제경영,   경영전략,   다국적기업,   전략적제휴,   인수합병