[조직개발론]효성의 경영혁신과 조직개발

목차

1. 내 외 환 경

2. 조 직 진 단

3. 변 화 계 획

4. 변 화 집 행
1) 구조적 변화
2) 구성원 행동변화

5. 효 과

6. 성 공 요 인

7. 끊임없이 지속되는 혁신

본문내용

영업이익 : 3,840억원에서 4,230억원으로 10.2%나 증가
· 영업이익률 : 6.1%에서 10.0%로 증가하여 수익성이 크게 개선
- 2000년 우리나라의 많은 주력기업들(LG, 현대, 롯데, 한진, 한화, 코오롱 등)의
영업이익률이 5~6% 수준이었던 점을 감안할 때 효성의 10% 영업이익률은 괄목할
만한 성과이다.
·인당 부가가치 : 6,793만원에 10,749만원으로 54%나 증가
·부채비율 : 465%에서 174%로 대폭 축소 → 재무구조도 크게 개선
·차입금의존도 : 58.23%에서 43.76%로 14.47%나 감소
⇒ 이와 같은 성과는 효성의 대외 신인도에도 긍정적인 영향을 주어 혁신경영이 시작되던 1998년 4월에 BB-였던 효성 회사채등급이 2000년 12월에는 A-로 6단계나 상승하였다.
-- 재무적 성과 --
(단위 : 십억원, 명, %)
(단위 : 백민원, %)
년
항목
1997
2000
`97 대비
`00
년
항목
1997
2000
'97 대비
'00
매 출 액
6,251
4,215
↓32.6%
인당
영업이익
31.81
52.52
↑65.1%
매출이익
741
768
↑ 3.6.%
영업이익
384
423
↑10.2%
영업이익률
6.1%
10%
↑
총 자 산
5,211
4,900
↓ 6.0%
인당
부가가치
69.73
107.49
↑54.2%
총 부 채
4,289
3,110
↓27.5%
자기자본
922
1,789
↑94.0%
부채비율
465%
174%
↓
인 원 수
12,070
8,054
↓33.3%
차입금
의존도
58.23
42.76%
↓14.47%
② 보다 장기적인 관점에서 그리고 핵심역량관점에서 효성의 사업 및 조직구조조정은 효성의 경쟁력을 강화하는 데 긍정적인 효과를 가져왔다.
· 핵심 4개사 중심의 사업구조개선은 효성의 핵심사업영역을 명백히 하였고, 핵심 4개사의
통합은 종래에 분산되었던 핵심역량을 총합시키는 효과를 가져왔다.
· 이익센터개념에 의한 PU중심의 성과·책임경영체계와 이를 뒷받침하는 경영인프라의
구축(새 평가제도, 새 보상제도, 이와 연계된 교육훈련 등)과 조직행동의 개발은
상호간에 시너지효과를 발생시키고 조직을 활력화(empowerment)시킴으로써 효성의
경쟁력을 한층 더 강화하는 데 크게 기여하였다.
→ 핵심사업중심의 새 사업구조의 설계와 PU중심의 새 자율적 책임경영체계를 통하여
앞으로 지속되는 경영혁신에 따라 자체의 경쟁력을 끊임없이 강화해 나갈 수 있는
구조적 기틀을 구축
6. 혁신경영의 성공요인
① 효성을 세계적인 초우수 기업으로 만들겠다는 비전과 이를 달성시키려는 강한 의지
혁신경영의 사업구조조정에서 조석래 회장은 효성의 핵심 4개 사를 제외한 16개의 계열사를 모두 매각, 청산 또는 흡수·통합시키는 과감한 결정을 내렸다.
그리고 핵심 4개사 중에서도 미래전망이 불확실한 사업을 모두 매각·청산하였다.
성공적인 기업변신은 최고경영자의 강력한 리더십 없이는 이루어질 수 없는 것이 일반적이지만, 효성의 사업구조조정은 기존의 사업규모를 33%나 축소시키는 획기적인 변신이라는 점에서 여기에 혁신경영에 대한 조석래 회장의 강한 의지가 그대로 나타나고 있다.
② 사업 및 조직구조조정에 있어서 체계적으로, 계획적으로, 집중적으로,
그리고 시너지적으로 접근
효성은 1990년대 중반기부터 당시 그룹종합조정실내에 경영 혁신팀을 구성하여 그룹의 구조조정과 경영혁신을 연구·검토해 왔다.
- 1996년부터는 맥킨지 회사와 공동작업으로 구조조정계획을 수립하고,
- 1998년부터 사업매각과 청산 그리고 핵심 4개 사의 통합이 집중적으로 단행.
- 사업 및 조직구조조정은 인사고과시스템과 보상시스템 그리고 교육훈련 등 새 경영인프 라 구조의 구축과 연계되어, 전체적으로 사업·조직구조조정과 관리시스템의 개혁 그리 고 구성원 행동개선 간에 상호 시너지적 효과를 발생시켰다.
- 또한, 혁신경영 추진과정에서 경영 혁신팀은 PG, PU 시스템과 새 인사제도의 도입에 따 른 문제점을 점검하고 이에 대한 대책을 마련하는 등 변화관리에 중요한 역할을 함으로 써 성공적인 혁신경영에 기여하였다.
③ 혁신경영과정에서 외부 컨설팅의 시의 적절한 그리고 유효 적절한 활용
효성은 사업 및 조직구조조정에
- 맥킨지로부터의 컨설팅을
- 고객만족을 위한 영업활동에 베인(Bain&Co.)의 컨설팅을
- ERP기법 도입에 오라클을 컨설팅을
- 새 인사고과제도와 교육훈련 프로그램에 왓슨 와이어트의 컨설팅을
각각 활용하여 혁신경영에 최신경영기법을 활용하였다.
이들 컨설팅은 시의 적절하게 계획·실천되어 그 효과를 극대화시켰다.
7. 끊임없이 지속되는 경영혁신
효성의 혁신경영은 초우수 기업으로의 경쟁력강화를 목적으로 장기적인 관점에서 끊임없이 지속되어 나가고 있는 만큼, 그 성과도 장기간에 걸쳐서 끊임없이 나타난다.
효성의 사업 및 조직구조조정을 계획·추진·지원해 온 경영 혁신팀과 연수원의 조직개발 교육훈련도 새 전략지원 조직체계(전략본부, 지원본부)하에서 성공적인 경영혁신을 위하여 각기의 변화담당자(change agent)의 역할을 계속 수행하고 있다
연수원은 프로정신의 공유가치 교육과 새 평가시스템의 핵심능력개발을 바탕으로 고객중심문화의 확산과 맥킨지 문제해결능력의 배양 등 조직개발 교육훈련을 전사적으로 실시하면서 조직개발의 수준을 한층 더 높여나가고 있다.
경영 혁신팀은 변화담당자에 적합한 중견사원을 팀원으로 영입하여 몇 년간의 업무 및 자질을 향상시킨 후 다시 현업으로 배치하는 직무순환방식을 실시하여 현업에서의 변화주역인력을 확충해 나가고 있다.
→ 효성에서 혁신경영의 효과는 앞으로 끊임없이 지속되는 그리고 고도화 되어가는 경영혁신과 이를 촉진시키는 변화지원 또는 변화담당자 역할에 따라 경영성과에 직접 반영될 것이다.
'우리가 첫걸음을 내딛는 혁신경영은 결코 멈출 수 없습니다. 여러 분 중에 이 같은 노력이 한두 달 혹은 길어야 한두 해 지나고 나면, 흐지부지해지리라 생각하는 사람이 있다면, 이 자리를 지금 당장 떠나 주십시오 그러나 나는 여러분 모두가 나와 같은 생각으로 변화와 혁신에 동참하고 영원히 나와 함께 가기를 간곡히 바랍니다.'

키워드

효성,   경영혁신,   조직개발,   조직행동,   조직