균형성과표(BSC)

소개글

균형성과표(BSC)에 대한 보고서 자료입니다.

목차

Ⅰ. BSC의 도입 배경
1. 새로운 평가제도의 등장 배경
2. BSC에 대한 고찰
3. BSC를 이용한 경영관리시스템의 과정

Ⅱ. BSC의 개 요
1. BSC의 개념
2. 경영층의 BSC 도입 이점

Ⅲ. BSC의 필요성
1. 재무적 지표의 한계성이다.
2. 균형을 이루는 통합된 성과지표의 필요성이다.
3, 전략과 실행을 연계시키는 도구의 필요성이다.

Ⅳ. BSC의 기능
1. 비전과 전략을 명확화하고 전환시킨다.
2. 전략적인 목표와 측정 지표들을 전달하고 연결시킨다.
3. 기획 및 목표를 설정하고, 전략적인 이니시어티브들을 정렬시킨다.
4. 전략적인 피드백과 학습을 고양시킨다.

Ⅴ. BSC의 사례
1. 조직 학습의 원천 : 시어즈 로벅
2. 구성원과의 의사소통 : Mobil NAM&R
3. 전략 실행 방향의 점검 : Store 24
4. 외부 이해 관계자들과의 대화 : Skandia
5. Fortis 은행의 BSC 채택
6. 국내기업들의 도입현황

Ⅵ. 결 과

본문내용

1990년 7월까지 놀랄만한 성과를 올렸다. 제품을 불량률을 90%이 상 감소시켰고, 정시 배송률은 70%에서 96%로, 평균 수입은 26%에서 51%로 성장 하였다. 또한 생산 사이클 타임은 15주에서 8주로 줄어들었다. 사람들은 이러한 성과 향상을 통해 ADI의 제품 경쟁력이 향상되고 기업은 높은 성장과 이익을 향유 할 수 있을 것으로 생각하였다. 그러나 결과는 그렇지 않았다.
ADI는 1988년까지 약간의 시장 점유율을 제고시킬 수 있었지만, 그 이후 제품 품질 이 향상되었음에도 불구하고 점유율이 하락하였다.
ADI의 경쟁 업체들도 가만히 있지는 않았기 때문이다. 타 기업도 ADI의 성과를 보고 TQM을 도입하였으며, 약간의 시차가 발생하긴 하였지만 ADI와 거의 동일한 품질 수준의 제품을 저가격으로 공급하였고, 이는 ADI의 기존 고객들의 이탈을 불러왔다. 결국 ADI사업 부문당 영업 이익은 45%나 하락하였고 이에 따라 ADI의 주식 가격도 하락하기 시작했다.
아무리 기업이 BSC를 효율적으로 관리한다고 할지라고 BSC가 환경변화 및 경쟁자 의 움직임까지 고려하는데 한계가 분명히 존재한다.
그러나 ADI의 사례에서도 알수 있듯이 외부환경 변화가 기업에 미치는 영향은 매우 크다.
따라서 경영자들은 BSC를 보안하여 기업 경쟁 환경의 변화와 예측하지 못한 상황들도 파악할 수 있도록 시스템을 구축하는 것이 필요하다.
시어즈가 기업 변신에 성공할 수 있었던 중요한 이유로는
첫째, 구체적인 전략에 대한 전사원의 동의와 확고한 신뢰가 바탕이 되었기 때문이다.
둘째, 지표간의 균형 및 인과 관계를 도출할 수 있었다.
셋째, 기존의 관리 시스템과 통합이 이루어졌다.
예산보고 및 인센티브 시스템과 BSC가 서로 적절하게 연계되어져야 한다.
넷째, 측정의 타당성및 적시성의 확보이다.
이를 위해서 정보 시스템 구축이 필수적이다.
다섯째, 지속적인 관리및 피드백이 이루어져야 한다.
BSC 도입에 있어서의 효과는 학자들에 따르자면 혁신적 경영기법 도입후 2∼3년 이 지나야 그 효과가 나타난다고 한다. 따라서 BSC 도입 효과는 현재로써는 측정 하기가 쉽지 않다. 그러나 기존의 전통적인 성과 측정방법을 개선하여 재무관점, 고객관점, 내부프로세스관점 그리고 학습 및 성장관점을 종합적으로 균형있게 (Balanced) 측정·평가하여 회사의 현상 황을 평가하고 경영성과를 높이기 위한 요 소를 찾아내어 궁극적으로 회사의 수익 창출을 목적으로 하는 경영기법인 BSC를 이용하였기 때문에 다음과 같은 효과가 나타날 것으로 보여진다.
1) 전조직이 달성하길 원하는 공통의 비전에 대한 내용을 구체화(재무적/비재무적 지표의 계량화를 통한 측정지표의 명확화)하고 합의를 이끌어서 이를 조직전체에 전달하게 됨
2) Goal을 달성하기 위한 재무적 성과경로를 알려줌으로써 전략적 목표를 달성하기 방법이 성공적으로 수행되고 있는가에 대한 초기지표를 제공 해줌
3) 재무적인 성과측정 뿐만 아니라 비 재무적인 성과 측정도 가능
4) Value Driver에 의한 인과관계 파악을 통한 성과의 극대화
5) Scorecard내에 재무적, 비재무적, 과거, 현재, 미래지표와 같은 다양한 측정 지표들을 쉽게 연결
6) 의사소통 및 연결 프로세스를 통해 모든 단위조직 및 개인들을 목표를 달성하는 방향으로 행동을 유도(부서와 개인의 목표가 전략과 연계)
7) 성과측정 지표들과 보상과의 체계적인 연계가 가능
8) 고객만족, 내부프로세스 개선을 통한 회사의 경영성과 극대화 달성가능
처음부터 완벽한 시스템을 도입하는 것은 불가능하다. 따라서 지속적인 관리와 분석을 통해 문제점을 분석하고 이를 통해 시스템을 개선시켜 나가야 한다. 또한 BSC가 줄 수 있는 효과와 한계점을 인식하고, BSC를 통해 얻고자 하는 목적을 명확히 한 다음 이를 추진하는 것이 필요하다.
BSC는 중역들에게 기업의 전략적 목표를 일관된 일련의 성과측정치들로 전환시킬 수 있는 종합적인 틀을 제공한다. 쉽게 말하면 정태적이던 과거의 성과기록표와 달리 행동적 사고가 가능하게끔 구체적인 방향들을 거시적으로 조명할 수 있도록 해주는 좀 더 다이나믹한 성과기록표라고 할 수 있다. 즉 재무적 측정치만 사용하던 때의 추정에 의한 오류를 상당부분 줄여 좀더 기업전략을 효율적으로 단기간 내에 성취할 수 있도록 하는 시스템이라고 할 수 있다. 균형잡힌 성과기록표의 사용조직은 BSC가 경쟁적 이해관계자들의 요구에 직면하여 조직목표와 전략을 형상화하고 정화하는 데 도움이 된다는 것을 알게된다. 균형잡힌 성과기록표의 또 하나의 특징은 부분적 개선프로그램이 아닌 총체적이고 거시적인 프로그램이라는 것이다. 즉 부분적 개선프로그램이 가지고 올 수 있는 준최적화의 오류를 피할 수 있는 하나의 대안이 될 수 있는 것이다. 이제 BSC는 모든 새로운 프로세스와 사업이 이를 기준으로 평가되는 언어이자 벤치마크로서 사용되고 있다. 또 하나 주의해야 할 것은 BSC가 결코 재무적 측정치나 EVA를 대체하는 것이 아니라는 것이다. 이것은 그런 한측정치들을 보충하는 것이다. 즉 다른 재무적 측정치들과 같은 결함을 가진 경제적 부가가치가 잘 작동되도록 그 개선에 필요한 것들을 보충해주는 것 이것이 그것이 BSC가 진정으로 하는 것이라고 말할 수 있다. 한번 더 명심해야 할 것은 상이한 목적, 상이한 기업에는 상이한 BSC가 필요하다는 것이다.
결과적으로 BSC는 현재 전략의 성과를 측정하고 미래의 전략 형성을 위해 시간과 에너지를 이용할 수 있게 함으로써 경영자들의 정보 활용도 및 의사결정의 효율성 을 높여줄 수 있다.
그러나 BSC를 성공적으로 구축하는 것은 결코 쉬운 일이 아니다. BSC의 성공적인 구축을 위해서는 우선 조직 구성원간의 공감대 형성이 필요하다. BSC의 주요 목적 중의 하나가 기업의 비젼이나 전략적 목표의 커뮤니케이션 및 목표 달성을 위한 참여 유도라는 것을 항상 인식해야 한다.
이를 위해 최고 경영자의 적극적인 지원 및 참여를 통해 혁신이 보다 용이하게 이 루어질 수 있도록 해야 한다. 또한 BSC 관리 활동이 구성원의 일상 업무활동과 통합되어져야 한다.

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