국내 호텔에 대하여<종류,회사소개,전략,전망>

소개글

국내 호텔에 대하여<종류,회사소개,전략,전망>에 대한 보고서 자료입니다.

목차

1>신라 호텔
1. 회사소개
2. 인사관리
3. 마케팅
4. 정보관리시스템
5. 앞으로의 전망

2>롯데 호텔
1. 롯데 호텔 연혁 및 기업 이념
2. 부대 시설

본문내용

호텔도 우수한 서비스로 정평이 나있다, 하얏트호텔은 자체교육장 마련은 물론 교육기간에는 근무를 제외시켜 교육에만 전념할 수 있도록 하고 있다. 종사원들의 자발적인 교육참여를 유도, 호텔관련 대회에도 적극적으로 참여시키고 있다. 리츠칼튼호텔 역시 ‘우리는 신사숙녀를 모시는 신사숙녀이다’라는 모토를 통해 서비스 전문인으로서의 자부심과 긍지를 갖도록 유도하고 있다. 40여명에 이르는 각 부서별 트레이너가 부서 직무교육을 담당, 매일 교육을 실시한다. 그리고 전 사원을 대상으로 T.Q.M(총체적 품질관리) 교육강화를 위해 해당분야의 외부전문강사제도를 도입하고 있다. 또 제안제도의 활성화, 15개의 품질혁신팀의 활동을 지원하는 등 서비스질 향상을 위한 노력을 아끼지 않고 있다.
해외연수 다시 활성화 기미
IMF로 위축됐던 호텔경기가 지난해 상반기부터 다소 회복기미를 보이면서 교육에 대한 투자를 늘리는 호텔들이 늘고 있다. 경기회복과 아울러 직원들의 능력개발과 동기 부여를 위해 서울시내 특1급호텔은 리더교환 교육프로그램 및 우수한 일반 직원들을 대상으로 해외호텔을 방문할 수 있는 프로그램을 다시 활성화하고 있다.
해외연수 프로그램에 많은 투자를 하는 워커힐 호텔은 지난해 1억7천만원의 비용을 들여 1개월부터 2년간 미국, 스위스, 프랑스 등으로 해외연수를 보내는 등 해외연수 교육에 집중투자했다. 힐튼호텔도 외국 체인호텔 견학과 해외 유명 호텔방문을 통한 벤치마킹을 위해 해외연수를 실시하고 있다.
리츠칼튼호텔의 경우도 지난해 하반기부터 해외연수 프로그램개발에 적극성을 보이고 있으며 아미가 호텔 역시 간부급을 대상으로 해외호텔 시장 견학을 실시했다.
호텔 전문가들은 이러한 추세가 직원들에게 직무에 대한 적극성과 잠재능력을 개발하여 인력개발에 긍정적인 영향을 줄 것이라고 예상한다. 하지만 일부호텔은 해외 연수의 필요성은 인식하지만 지출되는 비용이 높고 소수의 직원만이 혜택을 받는다는 점, 외국의 호텔 업무 및 기술을 습득하기에는 너무나 짧은 기간이라는 점을 들어 계획에 그치는 경우가 많다.
교육투자비 총매출대비 0.5% 미만
특1급 호텔들의 한 해 서비스교육 투자비는 호텔마다 규모면에서 차이를 보이나 전체예산의 평균 0.1%에서 0.5%의 비중을 차지한다. 이는 해외연수, 극기 훈련, 직무 훈련 및 언어교습에 들어가는 비용을 포함하는 것이다. 또한 직원들 근무시간에 교육을 실시하기 때문에 영업 이익의 감소가 경영상의 문제로도 부각되고 있다. 높은 교육비의 지출이 반드시 서비스의 질적향상을 가져오는 것은 아니지만 통계적으로 전체 예산에 교육비를 높게 배정하는 호텔은 서비스의 수준도 높은 것으로 나타난다.
하얏트호텔은 장기근무자가 가장 많은 호텔로 호텔측이 이들에게 장기적으로 교육훈련비로 투자하는 비용이 높다. 그럼에도 불구하고 호텔측은 이들로 하여금 축적된 노하우를 통해 호텔의 이미지를 높여 이익이라고 판단하고 있다.
그러나 현실적으로 대부분의 호텔은 수익성을 감안, 용역업체를 통해 전문 서비스 교육을 받지 못한 아르바이트를 고용하기 때문에 호텔이용객이 직접적으로 느끼는 만족도가 낮아지는 경우도 많다. 관계자들은 호텔 경영진이 갖게될 어려움에도 불구하고 교육에 대한 투자는 건전한 기업문화를 유도하고 종사원들로 하여금 호텔에 대한 자긍심을 갖게해준다며 자기발전을 위해 더욱 강화돼야 한다고 덧붙인다.
서비스교육 평가방법 미비
호텔 이용객은 점차 매뉴얼화된 단순하고 획일화된 서비스보다 호텔종사자와의 친밀감있는 개별적인 서비스를 요구하는 추세다. 이는 종사원들이 각 호텔이 규정하고 있는 서비스 훈련 이상의 능력을 필요로 한다는 것을 의미한다. 현재 호텔의 식음료 업장에서는 직원들의 실명제를 통해 책임감있는 서비스를 훈련하고 이를 상시 평가하고 있다.
아미가 호텔의 경우 서비스에 있어 3번이상 지적된 직원은 퇴사 조치 등한치의 실수도 용납하지 않는다는 서비스 완벽주의를 지향하고 있다. 또한 리츠칼튼 호텔의 경우 직원 만족도에 관한 조사를 연 2회 실시, 교육에 관한 사원 자체평가를 함과 동시에 우수사원 포상제도와 우수 리더 포상제도를 도입하고 있다.
한 교육담당자는 교육 훈련 실시 후 교육평가를 통한 개인별 성적표를 작성해 개별 인사카드 및 서비스 평가에 반영해야 한다고 주장한다. 그러나 현재까지는 교육부서와 인사과의 긴밀한 협조가 원만하게 이루어지지 않고 있어 서비스교육에 대한 평가 및 결과에 대한 측정이 불가능한 상태다. 또한 교육 대상자 전원이 교육에 참가해야 평등한 교육 평가가 이루어져 인사고가에도 반영될 수 있다. 하지만 회사의 사정으로 인해 전원참가교육은 불가능하기 때문에 공정한 교육에 어려운점이 많다고 인사교육 담당자들은 토로한다.
이러한 관리 제도 미비는 교육에 참가하는 교육생들의 태도를 소극적으로 만드는 원인이 되고 있다.
자발적 참여 필요
현재 특1급호텔들은 교육의 필요성을 인식, 교육 관련부서를 두고 있다. 하지만 일부 호텔을 제외한 상당수의 호텔들은 아직 내부적 조직조차 완비되지 않은 상태이다. 전문지식을 필요로 하는 식음료업장도 식음료 지식에 관한 전문 트레이너가 없어 교육 훈련 계획 수립 및 교재 개발, 교육관리가 충분히 이루어지지 않고 있다. 이러한 이유로 전문지식 교육을 받지 못한 종사원이 이용객의 질문에 당황하는 경우가 많다. 이는 호텔의 수익적 차원에서 신입사원을 교육이 부족한 상태로 업장에 배치, 업무를 진행하기 때문이다. 또한 호텔의 교육과에서는 전 업장에서 실시되는 업장내 교육을 확인 감독하기에는 어려움이 많다. 그리고 호텔은 24시간 영업을 해야 하는 특성 때문에 1일 8시간 근무와 3교대를 원칙으로 하고 있어 교육시간과 근무 시간 배정에 따른 어려움으로 효과적인 교육을 기대하기 어렵다.
전문가들은 지금까지 호텔들이 서비스 교육내용을 매뉴얼화 하는 것에 노력을 기울였으나 종사자에게 효과적인 교육방법과 평가에는 미흡한점이 많다고 지적한다.
서비스교육 문화가 완전하게 정착되기 위해서는 교육비에 대한 과감한 투자와 다각적인 차원에서의 교육 프로그램 개발, 종사원들이 자발적으로 참여할 수 있는 여건조성 등이 요구된다는게 전문가들의 지적이다.

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