Functional Resources 조사

소개글

Functional Resources 조사에 대한 보고서 자료입니다.

목차

*회사의 value chain을 조사하는데 가장 간단한 방법
1.기본 조직구조
2. 기업 문화
3.전략적 마케팅 이슈
4.전략적 재정이슈
5.전략적 연구 개발(R&D) 이슈
6.전략상 경영 이슈
7.전략적 인재 경영(hrm) 이슈
8.전략적 정보 시스템/기술 이슈

* Corporate strategy
1.방향성 전략
2.포트폴리오 분석

본문내용

같은 기술을 여러 분야에서 다각화한 기업이 제일 성장이 좋았다는 것이다. 3M회사가 그 좋은 예다. 그 다음은 기술을 유사한 사업으로 다각화한 기업이다. 발전소 터빈사업으로부터 제트엔진사업으로 다각화한 GE사의 성적이 그 다음이다.
가장 성공적이지 못했던 기업은 전혀 다른 사업에 진출하여 다각화한 기업들이었다. 이들 기업 중 매수에 의한 다각화는 거의 햇빛 보지 못한 경우가 많았다.
과거 수년 동안 미국의 유수기업인 ITT, RCA, GE, 알제이레이놀드(R. J. Reynolds), 퀘이커 오트스(Quaker Oats), 액슨(Exxon)사 등이 비전문분야의 사업을 매각한 사실은 전문적 다각화의 우수성을 보여주는 것이다. 이러한 취지에서 우리 정부는 재계의 반대에도 불구하고 사업전문화를 추진하고 있다고 생각된다.
안정화 전략은'Do-Nothing'이 아니다
안정화 전략은 '아무 것도 하지 않는'(Do-Nothing) 전략이 아니다. 또한 이익증대 목표를 포기하는 전략도 아니다. 이것은 기존사업의 효율성 증대를 전략방향으로 설정함으로써 높이는 전략이다. 즉, 같은 제품과 서비스, 같은 시장, 같은 기능을 유지하며 기존 사업에서 효율을 증대시키는데 초점을 맞추는 것이다.
따라서 같은 사업에서 목표의 이익을 달성하기 위해서는 제품포장을 변경한다든지, 가격의 변화를 꾀한다든지 하여 경쟁적인 전략을 사용할 수가 있는 것이다.
이것은 제품의 라이프사이클이 성숙기에 있는 기업이 사용하는 전략으로 특히 이 경우에는 시장을 세분화하며 제품을 차별화하고 목표이익을 낮게 잡는 것이 일반적이다.
거버사의 안정화 전략 성공
거버(Gerber)사는 유아식품기업이다. 거버사는 미국의 70년대 신생아 출산율이 떨어짐으로써 유아식품 외의 다른 사업에서 성장을 찾아야 했다. 그래서 성인식품사업을 시작했는데 실패하고 말았다. 이에 거버사는 다시 유아용 상품에만 전념하기 시작하여 유아용 인형, 옷, 가습기, 유리병 등 400여 개 상품을 취급하였다.
78년 신상아 출산율이 상승하였지만 '같은 부모에게 더 많은 상품을 팔자'(Selling more to the same mothers)라는 전략으로 안정화 전략을 고수하였다. 거버사는 연 3% 정도의 성장을 목표로 하고 있으며 이러한 안정화 전략은 느리지만 안정적인 환경에 적절한 전략이라고 평가받고 있다.
왜 안정화 전략인가?
일반적으로 안정화 전략은 중간 정도의 사업성이 있는 산업에서 성공한 기업에 적절한 전략이라고 한다. 그것은 다음과 같은 구체적인 이유 때문이다.
안정화 전략은 실패 가능성이 작지만 신제품, 신시장 개척 등 성장 전략은 실패할 위험이 크다. 일단 성공한 기업은 이러한 위험에 노출되기를 원하지 않는다.
경영층은 자기에게 친숙한 정책을 사용하며 이 전략을 무의식적으로 계속 수행한다. 그들은 비상시가 아니면 환경변화에 수동적이며 전략을 크게 변경하려고 하지 않는다.
일단 성공한 기업은 전열을 재정비하고 미래의 불확실성에 대비해 잠깐 쉬는 전략을 구사한다.
급속한 성장은 비능률을 초래하기가 쉽다 경영층은 그들의 목표값을 훨씬 넘어서 초과달성하려고 하지 않는다.
외부환경이 안정적이어서 뚜렷한 사업기회도 없고 그렇다고 위협도 없어 안정화를 꾀한다.
안정화 전략은 단기전략
그러나 안정화 전략은 단기전략이며 이 안정화 전략을 오랫동안 추구할 경우 위험이 발생하다.
어떤 산업이 성숙기에 접어들어 사업성이 좋은 산업에서 사업성 없는 산업으로 전락하는 경우에 경쟁력이 없는 기업의 매출과 이익은 전보다 떨어지게 된다. 이 경우에 경영층은 R&D비용, 애프터서비스비용, 광고비용의 삭감에서 이익을 내려는 이익추구정책을 사용하기 쉽다.
80년대 미국 항공회사들은 경쟁이 심해져 경영난에 부딪히게 되자 비행기 정비비용을 삭감하고 신규비행기 구입을 연기하여 이익증대정책을 구사했다. 이로써 일시적인 이익증대정책은 성공했지만 장기적으로는 이들 항공사들의 강점이 소멸하여 결국 경쟁력이 떨어지게 되었다.
축소화 전략
축소화 전략은 제품(또는 서비스)과 시장, 그리고 기업기능을 축소화하는 것이다. 즉, 결손을 보는 사업의 운영하는 전략이다.
이러한 전략은 어떤 산업에 사업성이 있을지라도 경쟁력이 없을 때 나타나며, 경쟁력 저하는 매출이익의 저하와 자금부족현상을 초래한다. 따라서 축소화 전략은 종업원을 해고하고 R&D비용, 마케팅비용 등 여타 비용지출을 축소하게 된다. 또한 외상매출금의 조기회수를 강화하며 자산을 매각하여 다른 사업에 투자한다.
80년대 중반의 미국은 공장의 생산능력이 시장규모에 비해 너무 큰 반면, 생산시설 또한 진부했다. 일부 기업은 전략의 실패로 엉뚱한 사업에 투자를 하거나 장기적인 안목에서 사업구조를 재조정하기 위해 자산매각이나 대량 자산상각을 하고 있었다.
90년 이후부터 현재까지 수입개방화로 경쟁력을 잃어버린 우리나라 중소기업과 과잉투자를 했던 대기업도 이러한 축소화 전략을 사용하고 있다. 이와 같은 축소화 전략은 대부분 사업의 라이프사이클 측면에서 쇠퇴기에 있는 경우에 사용하게 된다.
복합전략
한 기업에서 여러 종류의 사업을 하고 있을 때 각 사업본부별로 성장 전략, 안정화 전략, 축소화 전략을 동시에 사용하는 것을 말한다. 또한 같은 기업이 과거에는 성장 전략, 현재에는 안정화 전략, 미래에는 다시 성장 전략 등 시차를 두고 여러 전략을 사용하는 것을 의미한다.
왜 복합전략을 사용하는가?
하나의 기업(기업그룹)이 여러 사업을 수행할 경우 각 사업마다 사업의 라이프사이클이 다르다. 성장기에 있는 사업(제품)은 성장 전략이 가능하고 성숙기에 있는 제품은 안정화 전략, 쇠퇴기에 있는 제품은 축소화 전략을 사용한다.
외부환경의 변화가 어떤 사업에는 사업의 기회로, 또 다른 사업에는 위협으로 작용할 수 있다. 이러한 환경의 변화에 따라 각기 다른 전략을 사용해야 할 것이다.
하나의 사업만을 수행할 경우에는 시간의 흐름에 따라 외부환경의 변화 또는 제품의 라이프사이클이 변화함으로써 과거, 현재, 미래의 각 상황에 적절한 전략을 사용하게 된다.
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Functional,   Resources,   분석,   조사,   Corporate strategy,   전략