아웃소싱(OUTSOURCING)의 성공사례와 실패사례에 대한 평가

목차

Ⅰ. 머리말
1. 아웃소싱의 정의
2. 아웃소싱의 배경

Ⅱ. 중간말 A
1. 아웃소싱과 인소싱
2. 아웃소싱의 대상∙활용 분야 및 형태
3. 아웃소싱의 고려 요소 및 성공 조건
4. 아웃소싱 추진 전략
5. 전략적 아웃소싱이란?
6. 네트워크 아웃소싱이란?

Ⅲ. 중간말 B
1. 아웃소싱의 성공 사례
2. 아웃소싱의 실패 사례

Ⅳ. 꼬리말
아웃소싱에서 코소싱으로
그리고 네트워크기업으로..

본문내용

술향상을 의미한 것이었다.
그러나 시간이 지나면서 IBM사가 택했던 아웃소싱 접근방법의 약점이 명백하게 드러나기 시작했다. IBM사는 그들이 채택했던 코소싱형, 즉 네트워크형 접근방식 자체가 독자적으로 개발한 퍼스널 컴퓨터 구조를 관리하는 데 장애가 된다는 것을 예상하지 못했다. 개방형 구조와 공급업체의 자율성으로 인해 디자인이 모방되고 동시에 IBM-호환 퍼스널 컴퓨터 제조업체의 진입이 가속화되었던 것이다. 초기에 경쟁업체들은 IBM제품과의 호황성을 확보하는데 주력했으며, 몇 년 후 호환성은 산업 내에 널리 퍼지게 되었다. 일단 호환성 확보에 어려움이 없어지자, 새로운 진입 기업들은 인텔사로부터 IBM사가 사용하는 것과 동일한 CPU를, 그리고 마이크로소프트사로부터 동일한 오퍼레이팅 시스템을 구입할 수 있었다. 이 기업들은 또한 로터스사, 마이크로소프트사, 워드퍼펙트사 등으로부터 동일한 응용소프트웨어를 구입하여 사용했고, 컴퓨터랜드, 비즈니스랜드사, 마이크로 에이지사 등과 같은 동일한 유통경로를 확보할 여지를 찾기가 어려워지게 되었다.
IBM은 기술적 우위를 유지하기 위해 퍼스널 컴퓨터의 구조개선을 시도했다. 이를 위해 IBM은 상호관련성이 있는 여러 구조를 통합하는 작업, 즉 연계적 기술조정작업을 하기 시작했다. 그러나 초기에 협력했던 주변장치 및 소프트웨어 아웃소싱 공급업체들이 이번에는 IBM사의 선도를 따르지 않았다. IBM사가 OS/2라는 오퍼레이팅 시스템을 개발했을 때 IBM사는 마이크로소프트사가 기존의 도스(DOS)에서 작동되는 윈도우 프로그램을 개발하는 것을 저지할 수 없었으며, 이에 따라 OS/2 개발에서 얻어질 이득이 크게 줄어 드렀다. 주변장치 및 소프트웨어 공급업체는 오히려 기존 퍼스널 컴퓨터 제품의 유용성을 확장시키는 데 투자를 했다. 이와 같은 맥락에서 1986년 인텔사는 컴팩사가 IBM사를 앞지르는 데 도움을 준 셈이 되었다. 이 때 컴팩사는 IBM 및 호환기종에 사용되던 구형 마이크로 프로세서를 한 단계 개선시킨 인텔 80386을 기초로 한 퍼스널 컴퓨터를 처음으로 소개했던 것이다. 당시 IBM사는 인텔사 지분의 12%를 소유하고 있었음에도 불구하고 컴팩사가 IBM사를 추월하는 데 인텔사가 협력하는 것을 막을 수 없었다. 이것이 퍼스널 컴퓨터 분야에서 IBM사가 가졌던 주도권을 상실하게 되는 서막이 되었다.
1995년 3/4분기에 IBM사의 퍼스널 컴퓨터 시장 점유율은 7.3%로 떨어져 10.5%의 점유율을 기록한 컴팩사의 뒤를 쫓는 형편이 되었다. 요즘 IBM사의 퍼스널 컴퓨터 사업이 약간의 이익을 내면 다행이라는 소문이 나돌고 있다. 퍼스널 컴퓨터 산업에서 실현되는 이익의 대부분은 마이크로프로세서 공급자(인텔사), 오퍼레이팅 시스템 공급자(마이크로프로세서) 그리고 외부의 응용 소프트웨어 개발자 등 후발기업이 얻고 있다. 이러한 공급업체와 주변기기 제조업체의 시장가치를 합한 것이 오늘날 IBM사의 시장가치를 훨씬 능가하고 있다.
퍼스널 컴퓨터 시장에서 IBM사가 겪은 경험을 통해 아웃소싱을 추구하는 데 있어서 연계된 기술, 기능의 전략적 중요성을 잘 알 수 있다. 기업이 연계적 기능이나 기술을 아웃소싱하면 심각한 문제를 야기시킨다. 핵심기능이나 기술이 서로 의존적인 경우는 이러한 활동이 한 기업 내에서 이루어져야 할 것이다.
Ⅳ. 꼬리말
아웃소싱에서 코소싱으로 그리고 네트워크기업(가상기업)으로
아웃소싱은 최근에 기술과 경영자원의 진부화 속도가 빨라지고 고객욕구가 급변함에 따라 이에 유연하게 대응키 위해 개발된 경영 혁신기법이라 할 수 있다. 즉 아웃소싱은 외부의 전문적 기술 또는 정보를 활용하여 자기회사의 제품이나 서비스의 부가가치를 높일 뿐만 아니라 핵심역량을 더욱 강화하여 보다 유연성 있고 경쟁력있는 회사를 만들기 위해 사용되는 것이다. 특히 최근에는 벤처기업들이 아웃소싱을 활용하여 공장이나 영업조직이 없이 높은 부가가치를 창출하고 있기도 하다.
그러나 기존 기업이건 벤처기업이건 이러한 아웃소싱이 장기화 될 경우에는 조직 내부에 노하우가 남지 않아 그 기능을 다시 복원시킬 수 없게 된다. 그 결과 장기적으로 보면 아웃소싱은 조직의 파괴로 연결될 수도 있다.
따라서 조직의 새로운 창조라는 관점에서 아웃소싱을 통해 조달되는 외부의 정보, 기능, 서비스 등을 어떻게 자사에 적용시키고, 어떤 방법으로 새로운 부가가치를 창출해야 할 것인가가 매우 중요한 과제로 등장한다.
그리하여 이러한 새로운 부가가치를 창출할 수 있는 프로세스인 코소싱(Co-sourcing)의 방안도 점차적으로 고려되어지고 있는 실정이다. 앞에서도 열거했듯이 코소싱이란 서비스를 외부에 발주하는 측면이 아닌 이를 제공하는 측면에서 바라보는 것이다. 이러한 코소싱을 멀티플 코소싱(Multiple Co-sourcing)이라 한다.
즉 코소싱은 원청, 하청의 수직적 관계를 형성하는 것이 아니고 참여 파트너가 협동, 공생한다는 수평적 사고하에 파트너로서 문제를 해결하는 방식이다. 예를 들어 EDS(Electronic Data Systems) 등과 같은 정보시스템 회사는 여러 회사와 파트너 관계를 형성하여 코소싱을 자신들의 비즈니스 개념으로 통용하고 있다.
이러한 멀티플 코소싱이 보다 확대되고 아웃소싱 기능을 상호보완적으로 결합시키면 새로운 조직 모델로서, 보다 부가가치가 높은 서비스를 창출하는 네트워크회사인 가상기업(Virtual Company)이 탄생되는 것이다.
이제는 모든 자원을 조직 내에 보유하는 조직이 아니라 오히려 여러 가지 외부자원을 외부파트너와 공유하고, 서로 협력하면서 부가가치를 창출해내는 프로세스가 중요하게 된다. 왜냐하면 각 세계 속에 퍼져 있는 정보 및 자원 네트워크와의 협조를 통해 가장 우수한 노하우, 역량, 자원, 인재를 조합해 고객이나 시장의 니즈(Needs)에 적합한 제품, 서비스를 리얼타임(Real Time)에 제공할 수 있는 기업만이 글로벌 경쟁에서 살아 남을 수 있기 때문이다.
따라서 아웃소싱은 이제 선택이 아닌 필수 대안으로서 다가오고 있다. 기업은 이를 적극 활용하여 보다 능동적이고 효율적인 기업관리를 할 수 있어야 할 것이다.

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