대형 할인마트 신세계 이마트에 대한 분석 사례연구

소개글

대형 할인마트 신세계 이마트에 대한 분석 사례연구에 대한 보고서 자료입니다.

목차

0. 도 입

1. 선정동기

2. 회사소개

3. 시장분석

4. 경쟁사 비교

5. 4P 분석

6. STP 분석

7. 이마트의 성공요인

8. SWOT 분석

9. 결론과 전망

본문내용

등히 앞서면서 성장사업의 하나로써 유통시장 내에서 그 위치를 확고히 하고 있다. 그리고 그 경쟁은 단순히 국내 할인점들에 그치는 것이 아니라, 계속해서 거대한 자금력으로 들어오는 외국 할인점까지 포함하고 있다. 국내에서 유일하게 실패를 맛본 외국 다국적 할인점들은 그 실패를 극복해보기 위해 다양한 방법을 모색하고 있다. 그들은 보유하고 있는 거대한 자금력으로 끊임없이 국내 할인점들을 위협할 것이다. 게다가 최근에는 삼성 홈플러스와 영국 테스코와 같이 외국 선진 유통업체가 국내의 이미 인지도가 있는 브랜드를 빌려 제휴 형식을 이용해서 진출하여 성공한 사례도 있다. 외국 다국적 할인점들은 계속해서 새로운 형식으로 우리 시장을 뚫고 들어올 것이다.
(2) 앞으로의 전망
끊임없이 등장하는 경쟁업체와 치열한 가격경쟁 속에서 이마트의 앞으로의 노력은 더욱 중요하다. 이제는 단순히 가격으로만 고객에게 접근하려는 발상에서 벗어나야 할 것이다.
① 차별화
이마트는 지역에 관계없이 동일한 상품과 마케팅 전략으로 안정화와 표준화를 유지하고 있다. 그러나 소비자의 needs가 점점 더 다양해지고 있는 이 때에 전체 점포를 동일한 형태로 운영한다는 것은 소비자를 충족시켜주는데 한계가 있다. 이마트가 고객중심으로 철저한 한국형을 표방하여 성공하였듯이, 각 지점이 위치한 지역의 특색에 맞는 차별화된 점포 운영이 필요하다.
② PB상품 개발의 전문화와 특화
이마트 내에서 PB상품의 역할은 아주 중요하다. 이마트는 앞으로도 끊임없이 저가격 고품질을 추구할 수 있는 PB상품 개발에 노력을 가해야하고, 보다 많은 상품을 개발하여 그 품목을 다양화시키는 노력 또한 필요하다.
③ 다양한 로트의 상거래 개발
이마트의 Everyday Low Price 전략은 다양한 유통형태의 등장으로 그 위신을 잃어가고 있는 상태이다. 현재 유통에 있어 큰 부분을 차지하는 인터넷상거래는 굉장히 낮은 가격으로 품질까지 보장되는 상품들을 소비자들이 쉽게 구입할 수 있게 활성화되어 있는 상태이다. 이제 단순한 가격위주 판매는 그 실효성이 떨어진다고 할 수 있다. 이마트는 다양한 형태로 빠져나가는 소비자층을 수용하기 위한 새로운 유통형태을 개발하기 위해 노력해야 하겠다.
게다가 국내시장은 이미 유통업체의 포화상태에 달해있다. 더 이상의 증폭도 불가능한 상태이다. 따라서 새로운 형태로 전환하려는 노력은 필수 불가결하다고 할 수 있다. 최근 새로운 형태로 등장하는 것이 바로 '슈퍼슈퍼마켓(SSM)'이다. 이는 300~1000평 규모의 작은 할인점으로 식품 매장에 집중한 형태이다. 이마트 역시 중소도시형 점포인 슈퍼슈퍼마켓을 속속 개장하고 있는 상태이다.
④ 글로벌 마트로서의 전환
이마트는 이제 단순히 국내에서의 1위에 그치지 않고, 세계로 진출하여, 국내에서 성공한 것을 발판으로 외국계 할인점과 직접 경쟁하면서 글로벌 마트로의 전환을 꿈꾸고 있다.
이러한 첫 번째 결과는 바로 중국이었다. 이마트는 1997년 중국 상하이에 점포명 '이매득'(易買得;살수록 이익을 얻는다)으로 1호점을 열었다. 그리고 잇달아 상하이(上海)에 2호점과 3호점, 텐진(天津) 1,2,3호점까지 계획을 하고 있는 상태이다. 2012년까지 중국 전역에 총 50개 점포를 세우는 것이 최종 목표라고 한다. 이마트는 중국에서 1호점을 연 이래로 매출에 있어 매년 성장세를 거듭하였다. 개점 첫해에 2백96억원의 매출을 올린데 이어 그 다음 해에는 5백억원으로 69%이상 매출 증가를 하였다.
이마트가 중국시장에 진출하면서 내건 제1원칙은 ‘중국인의 특성에 맞는 마케팅 전략구사’이었다.
까르푸보다 1년2개월 늦게 상하이에 점포를 연 이마트는 개점 9개윌 뒤 우리 돈으로 하루 평균 1억원 정도의 매출을 기록, 까르푸를 따라잡았다. 이마트는 상해진출 전 6개월간 까르푸를 연구한 끝에, 승부처를 '먹을 것'에 두었다. 중국 고객들은 아직도 먹을 것에 강한 애착을 갖고 있다는 분석에 따라 매장에 식품을 쫙 깔아나갔다. 까르푸는 식품과 비식품 비율을 50:50으로 한 반면, 이마트는 식품비중을 60%로 늘렸다. 식품종류도 철저하게 상해 사람들 입맛에 맞췄다. 상해인들이 단 음식을 좋아한다는 점을 파악하고 과자를 많이 갖다놓아, 과자류 비중이 식품매출의 10%를 육박하고 결과를 가져왔다. 가장 인기있는 식품은 인삼맛을 가미한 전기구이 통닭. 하루에 6백마리씩 팔리는데, 고객들이 1시간씩 줄을 서서 기다리다 새치기 때문에 싸움하는 일이 잦다고 한다. 까르푸의 서양식 프라이드 치킨과 정반대 전략을 구사해 적중한 셈이다. 우유도 상해인들의 식생활 습관을 꿰뚫어 성공한 사례라고 할 수 있다. 중국인들은 개방 전까지 우유를 매일 배급받아 먹었기 때문에 하루 지난 우유를 기피하는 성향이 남아 있었다. 그런데도 까르푸는 이 점을 간과하고 2∼3일 지난 우유도 팔고 있었다. 이마트는 개점 즉시 '당일 판매' 제도를 실시, 주부고객들을 확보해
나갔다.
중국인 관리나 거래처들을 자기편으로 만드는 지역 밀착형 마케팅도 성공비결이라고 할 수 있다. 까르푸는 점장을 비롯해 프랑스인 중견 간부들은 중국말이 서툰데 비해, 이마트는 점장과 한국인 직원들이 능숙한 중국말 솜씨로 직접 상해시 관리와 거래업자들을 접촉하는 공격성을 과시했다.
이마트는 3천8백여평에 달하는 대형 단층매장도 2개층(1천8백여평)을 운영하는 까르푸를 위축시키고 있다. 또 까르푸는 프랑스 본사의 원칙에 따라 광고전단을 거의 사용하지 않는다. 이마트는 중국인이 좋아하는 붉은색 광고전단을 십분활용, 고객들이 방벽에 걸어놓을 정도로 효과를 발휘하고 있다.
이마트의 중국시장 진출은 단순히 여기에서 그치는 것이 아니라, 국내 기업의 중국 진출도 용이하게 한다. 특히 중소기업들의 활발한 진출통로 역할을 담당하고 있다. 중국 내 이마트 점포수가 늘수록 한국 상품 판매망이 열려 중소제조업체에 큰 도움이 되는 것이다. 유통업체 1개 점포가 해외로 나가면 중소제조업체 50개가 해외에 진출하는 효과가 있다고 한다. 따라서 중국 시장에서 이마트의 성공은 단순히 이마트에 국한되는 것이 아닌, 국가 전체 이익에도 도움이 된다고 할 수 있다.

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