기술혁신

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만은 혁신가들은 기회를 이신하는데 실패하거나 기회를 과대평가한다. 두가지 실수 다 값 비싼것이다.
기회인식을 위한 어떠한 증명된 공식은 없지만 W.Chan Kim 과 Ren'ee Mauborgne 고객들이 새로운 아이디어나 제품에 매료 될 가능성을 나타내는 구매자 실용성 수표라 불리는 방법을 설명하였다.Kim 과 Mauborgne 그림 4-1에서 보여지는 custumer utility map(고객 유용성 도표)를 집중하는 것은 혁신가가 두가지에관해 생각하게 한다고 말한다.
(1) 고객들에게 유틸리티를 전달하는데 쓸 수 있는 수단
(2) 고객 경험사에 구매에서 폐기까지의 다양한 단계
각각단계는 넓고 다양한 특정경험들을 포함한다. 혁신가는 이 도표를 사용하여 구매자 경험변천사의 다양한 스테이지에 새 제품과 서비스에대해 나타나는 효율성을 밝혀낼수 가있다.
Havard Business Review에 기사에서 Kim과 Mauborgne는 어음 할인중개인의 예를 보여주었다. 전화 S총뮤 매트릭스의 “편리한 구매”칸에 효율을 창출하였다. 증권연계로 즉각적인 거래확인을제공함으로써 회사는 “위험구매”지점에 또한 실용화 하였다.
혁신적 아이디어의 유용성에 접근하기 위한 그림 4-1을 살표볼수있다.
자신에게 다음과 같은 질문을 하여라.
- 우리가 고객들을 위해 최대의 유용성을 창출할수 있을것인가?
- 그 유용성이 우리경쟁자의 제품이나 서비스에 의한 유용성보다 높은가 혹 은 낮은가?
- 어떤 유용성이 고객에게 가장 문제가 되는가?
- 고객에게 최상의 유용성을 주기위하여 고객이 가장중시하는 분야에서 어떻게 제품이나 서비스를 재디자인 할수 있는가?
경영평가
당신의 아이디어가 합리적인 기회의 자격을 갖추었다고 가정을 하자.
아이디어가 정식 시장조사와 개발이 이루어지기 전에 해야할 한가지 사항이더있다.
바로 철저한 경영평가이다.
이 평가는 3가지 기본적 질문을 고려한다.
1.혁신이 회사와 전략적 적합성을 가지는가?
2.회사가 혁신을 구현할 기술적 능력을 가지고있는가?
3.회사가 혁신을 성공적으로 구현할경영적 능력을 가지고있는가?
이러한 철저한 평가는 질적인것이라는 것을 인지해야한다. 양적인 아이디어 검토는 아이디어가 더욱 완전하게 형식화되었을때의 문제이다. 이런 관점에서 우리는 단순히 개인이나 소규모팀이 아이디어를 조사하고 그것을 더욱 개발시키기위하여 시간과 자원을 사용하여야만 할지를 결정하길 원한다.
전략적 적합성
좋은 아이디어가있지만 그 아이디어가 회사와 전략적 적합성이 부족하다면 그것의 개발과 상업화 장기적 문제점들을 만들 수 있다. 예를 들어 에스프레소 커피를 반시간에 만드는 새로운 시스템은 중개인인 Charles Schwab와 맞지가 않다. 그러나 새로운 사용하기 편한 재정계획 소프트웨어프로그램은 적합할 것이다.
회사주변을 떠돌아다니는 아이디어의 전략적 적합성은 그리 명백한 것은 아니다. 그래서 전략적 적합성의 문제를 통해 생각할 때 매우 신중해야 한다.
좋은 아이디어는 누군가를 위한 잠재적 수익을 가지고 있다. 준비되있지 않으면 그러한 잠재력을 발견하지 못할 것이다. 혁신만 가지고 친숙하지 않은 영역에 밀어넣는 것은 위험한것이다. 그래서 3가지 선택이 있다. 아이디어를 버리거나 그것으로 무언가를 할수 있는 어떤이에게 허가권을 부여거나 그 아이디어를 개발하기위한 독립된 조직이나 합작벤처를 만들어라. 마지막 두가지를 고려해보자.
허가권계약에 숨겨진 동기는 널리 알려져있다. 여기 일반적 예가있다. 작은 제약회사은 새로운 약을 생산하고 팔 수 있는 법적 승인을 얻고 개발한다. 그러나 제조능력이나 효율적 유통을 가지고 있지않다. 최고의 선택은 제조와 유통을 큰 제약회사에 넘겨주고 그 보상으로 선불지불을 받고 판매에대한 로얄티를 받는다. 그래서 혁신가는 성공적으로 만들 능력이 부족하더라도 발명으로부터 그 가치를 낚아챈다. 합작벤처또한 똑같은 원칙에 따라 운영된다. 가치를 잡기위하여 보완자원들을 불러 모은다. 이런 혁신가들은 부족한 자원,수용력,혹은 시장접근성을 가진 조직과 함께 협력한다.
합께협력하여 일합에따라 두개 혹은 그이상의 조직은 인식된 기회를 성공으로 만드는 기회를 가진다.
기술능력
모든 회사는 하나 혹은 그이상의 능력을 가지고 있다. 증권중개거래사는 시장조성, 거래, 정보시스템에서 능력을 가지고 있다. 미니밀 철강회사는 야금술, 제조, 다른 회사들 사이에서 병참 술에 기술적 능력을 가지고 있다.
당신의 회사는 특정 아이디어를 성공적으로 개발시키기 위한 기술적 노하우를 가지고 있는가? 만약 그렇다면 아이디어를 진행시켜라. 만약 그렇지 않다면 그러한 노하우를 획득할 수 있는가?
경영능력
경영능력은 마케팅, 신제품 개발 , 특정 고객기반을 만족시킬 수 있는 능력, 널리 분산된 직원들과 설비들을 간리할 수 있는 능력 등을 포함한다. 당신의 핵심 경력능력은 무엇인가? 만약 당신의 회사가 필요한 능력의 어떤 부재가 있다면 아이디어가 이러한 능력을 개발하는 비용과 노력을 정당화할 만큼의 큰 가치가 있는지 스스로에게 물어 볼 필요가 있다.
요 약
이번 장에서는 기회인식의 중요한 활동과정을 알아보았다.
기회인식은 다음과 같은 기본적인 질문들을 답하려고 노력한다.
이 아이디어가 현재 혹은 잠재 고객에게 진정한 가치로 나타나는가?
가치를 인식하기 위한 방법이 Kim 과 Mauborgne의 구매자 효율 수표에 기반을 두어 제공되어졌다. 이것은 혁신 가들이 두 가지 사항에 대해 생각하도록 돕는다.
(1)수단 고객들에게 유틸리티를 전달하는데 쓸 수 있는 수단
(2) 고객 경험사에 구매에서 폐기까지의 다양한 단계
기회의 험난한 경영평가는 또 하나의 좋은 아이디어와 그 외아이디어들을 구별해주는 비양적관련의 여과장치이다.
이것은 3가지 기본적 질문을 가진다.
혁신이 회사와 전략적 적합성을 가지는가?
회사가 혁신을 구현할 기술적 능력을 가지고 있는가?
회사가 혁신을 성공적으로 구현할경영적 능력을 가지고 있는가?
만약 3가지에 긍정적 답을 가지고 있다면, 그 아이디어는 가능성을 가지고 있다.
최종적으로 이 장은 사원들 사이의 기회인식을 실용화하기 위하여 경영자가 할 수 있는 몇 가지 방법들을 제안했다.

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기술혁신,   선진경영,   혁신 사례,   경영 사례