조직개발사례분석

소개글

조직개발사례분석에 대한 보고서 자료입니다.

목차

Ⅱ도요타의 조직개발 사례 연구

Ⅰ GE의 조직개발 사례연구

본문내용

의 과정을 거쳐 팀원이 동의하는 해결책을 도출하게 하였다. 이러한 연수 결과물들이 새로운 경영기법으로 정착되어 워크아웃, CAP등은 자체개발을 하였고 6시그마와 베스트 프랙티스는 외부에서 도입하여 성공적으로 정착되었다.
네 번째 성공요인으로는 성공사례를 만들고 피드백을 한 것을 들 수 있다.
크로톤빌에 축적된 과거 성공경험이 미래의 자산으로 작용하였다. 워크아웃, 6시그마 등 크로톤빌에서 발신한 프로그램들이 GE에서 성공함으로써 높은 평가를 받게 되었고 연수생들은 선배들이 올린 업적에 뒤지지 않기 위해 더욱 분발하게 되었다. 또한 연수원 자체가 높은 평가를 받으면서 연수원장의 직위도 격상되었다. 연수생들의 높은 의욕과 훌륭한 교육과정, GE 혁신의 성과 등이 상승작용을 유발하였다.
다섯 번째 성공요인은 크로톤빌이 개인과 조직의 비전, 경영진과 종업원의 가치를 하나로 묶는 용광로역할을 했다는 것이다. 웰치 회장은 크로톤빌을 통해 개인과 조직의 비전을 일치시키기 위해 노력했다. 그는 사원들이 자신이 희생자라고 생각하도록 해서는 안된다. 희생자라는 생각을 갖는 사원은 회사를 떠나야 한다고 주장하여 높은 조직만족도로 연결했다. 결국 크로톤빌은 GE 가치를 믿는 신도(사원)들이 믿음의 재충전을 위해 정규적으로 모이는 교회(연수원)라고 볼 수 있다. 웰치 회장은 GE 구성원의 영적 자각(spiritual awakening)을 통해서만 GE가 온전하고 힘있는 기업 생명체로 변할 수 있다고 판단하고 GE의 가치에 대한 믿음, 그 믿음의 실천에 대한 소명감을 구성원들에게 각인 시켰다
그리고 인재의 중요성과 역할을 재인식시켜 주었다. 디지털 시대로 패러다임이 바뀌면서 인재가 기업의 성장과 경쟁력을 결정하는 핵심요소로 부각되고 있다. 과거 산업화 시대에는 짜여진 틀 내에서 관리를 잘 하면 높은 성과를 낼 수 있었고 외형을 키우고 표준화된 관리방식을 정착시키면 일정 수준의 이익이 발생했으나 지금은 그렇지 않다. 디지털 시대에는 창의적 인재가 새로운 비즈니스 모델을 만들어내고 전례가 없는 문제에 해답을 제시하면서 기업을 끌고 나간다. 최근 벤처기업이 부상하고 있는 것은 구성원에게 의미 있는 일을 주고
성과에 따라 파격적 보상을 하기 때문이다. 중간치의 평범한 사람들이 해오던 일을 컴퓨터와 인터넷이 처리하게 되어 질적으로 탁월한 인재만이 각광을 받게 되는 것이다.
인재를 확보양성하고 혁신에 나서도록 하는 것이 CEO 본연의 임무이다. 미국 벤처협회의 금언에 이런 말이 있다. “CEO의 가장 중요한 기능은 3가지인데, 첫째는 돈을 구해 오는 것이고, 둘째는 인재를 불러모으는 것이며, 셋째는 인재들이 일할 수 있도록 만들어 주는 것이다.
국내 기업들은 인재들이 창조적 자발성을 발휘하고 마음껏 뛸 수 있도록 場을 제공하는 것이 일류기업이며 기업이 인재를 양성하지 않는 것은 일종의 죄악임을 인식해야만 한다.
훌륭한 인재를 키워내려면 인재양성 시스템을 재정비해야 한다. 경기침체등으로 기업이 지금 당장 어렵다고 해서 우수인재 확보와 양성을 위한 투자를 감축하는 것은 향후 기업경쟁력 강화에 중대한 위기를 초래할 수 있다. 급변하는 경영환경에서 지속적인 성장을 위해서는 지식과 기술측면에서 인재들의 비교우위가 더욱 요구된다.
“경기가 좋을 때 교육훈련 예산을 2배로 늘리고, 나쁠 때는 4배로 늘려라.란 말도 그 뜻을 잘 반영하는 것이다.
이러한 핵심인력을 사내에서 양성하는 것은 선진기업들의 공통된 모습이다. 일반직과 특수직은 외부에서 스카웃할 수 있으나 핵심인력은 사내에서 양성하는 것이 원칙이다. 핵심인력에 대해 입사 초기부터 지속적인 관리와 관찰을 수행하는 한편, 사내교육을 통해 기업이념과 가치를 공유토록 해야한다.
특히 창조적 소수(creative minority)를 관리할 수 있는 인사시스템을 도입하여 대체 불가능한 인력을 전략적으로 육성하고, 기존의 인사관리체계와 분리하여 이중적으로 관리하여야 하며 필요시 이들을 전담 관리할 인물의 외부영입도 고려해야 한다. 사내벤처 활성화, 연봉제 등 유연한 인사관리로 특이인재의 잔류 율을 제고해야 한다. 사내창업 기회를 제공하고 성공한 사람에게는 파격적으로 보상하며 실패를 감수하고 試圖 자체를 조장하는 분위기를 조성하고 이질적 인재들을 유입시켜 의도적으로 기존 조직문화와 충돌을 유도해야 한다.
국내기업이 선진기업의 사례를 좇아 구성원들의 교육에 많은 비중을 두고는 있지만 그 기능에선 문제가 많다. 말뿐인 연수원은 필요치 않다. 연수원을 개혁의 출발점으로 자리매김해야 한다.
국내기업은 지난 몇 년간 소홀히 해왔던 사람에 대한 투자를 다시 늘리고 사내교육 시스템을 새롭게 정비하여 핵심인력에 대한 교육투자를 확대하여 창의적이고 현실적인 교육프로그램을 개발하여 강사와 연수생이 경험을 공유할 수 있도록 해야 할 뿐 아니라 문제해결에 도움이 되는 프로그램을 개발함으로써 연수효과를 극대화해야 한다. 또한 자발적으로 연수에 참여하려는 분위기를 조성하는 것도 중요하다.
여기엔 CEO를 비롯한 경영진의 끊임없는 관심이 관건이 된다. 이들이 연수원을 방문하는 횟수가 늘어나는 만큼 연수생의 사기가 높아진다. 경영진이 강사 및 토론자로서 직접 교육에 참여하여 연수생과 경영진이 대면접촉을 함으로써 공동으로 문제를 인지하고 해결하고 강사와 연수생으로 선발되는 것이 선망의 대상이 되고 경력관리에도 도움이 될 때, 그 기업의 연수시스템은 성공했다고 볼 수 있다.
변화하는 환경에 발맞추어 새 시대 리더를 양성하는 데 초점을 맞춘 커리큘럼을 개발하는 것도 필요하다. 시계 톱니바퀴처럼 자신의 역할을 다하는 것으로 끝나는 것이 아니라, 프로젝트 전체를 보고 이를 다듬을 줄 아는 시야를 배양해 줘야 한다. 그리하여 현업에 복귀하면 성과 컨설턴트(performance consultant)로 역할을 하도록 교육과정을 설계해야 한다.
연수원을 기업이념을 전파하고 혁신 에너지를 분출하는 원천으로 활용하여 “강의장” 이 아닌「변화를 주도하는 인재양성의 場」으로 만들어야 한다. 같은 공간에서 생활하면서 기업가치를 공유하도록 한다는 점에서 연수원은 기업문화 형성의 무게 중심(Anchor)이라 볼 수 있다.

키워드

도요타,   GE,   조직개발