국내외 5개 기업의 조직혁신 사례

소개글

국내외 5개 기업의 조직혁신 사례에 대한 보고서 자료입니다.

목차

Ⅰ. 서론

Ⅱ. 본론- 5개기업의 조직혁신 사례
사례1. GE(General Electric)
1. 성장연혁
2. 위기
3. 조직혁신
4. 성과와 시사점
사례2 제록스의 품질 혁신과 조직개발
1. 성장연혁
2. 위기
3. 조직혁신
4. 성과와 시사점
사례3 ABB의 합병과 글로벌 매트릭스 조직개발
1. 성장연혁
2. 조직혁신
3. 성과와 시사점
사례 4 한국 IBM의 구조조정과 조직개발
1. 성장연혁
2. 위기
3. 조직혁신
4. 성과와 시사점
사례 5 도요타의 조직개발
1. 성장연혁
2. 위기
3. 조직혁신
4. 성과와 시사점

Ⅲ. 결론

본문내용

제품개발의 프로세스에서 개선해야 할 점이 많이 있다.
3. 기술부에는 개선되어 할 많은 오래된 제도, 관습, 불문율이나 방관하는 풍토가 있다.
FP 21은 기획부회, R&D관련부회, 연구개발부회, 제품개발부회, 정보시스템부회, 환경풍토부회 등 6개로 나누어져 활동하였다. FP 21은 도요타의 연구개발조직 개혁의 청사진을 그려낸 것이다.
4. 성과와 시사점
▣도요타의 체질 전환: 집단에서 개인으로
도요타는 하청기업과의 관계에서도 일방적인 지도 ·감독의 관계에서 벗어나 보다 자율적이고 근대적인 관계로의 전환을 모색하고 이로 판매 방식도 다양화하고 있다. 그러나 보다 중요한 것은 기존의도요타이즘을 체화된 기업체질을 변화시키는 것이다. 그 변화의 기본 방향은 '집단에서 개인으로' 그리고 '효율에서 창조로'라고 할 수 있다. 이제까지 세계 자동차 시장을 휩쓸었던 도요타자동차의 강함의 비결은 집단의 힘에서 나왔다. 도요타는 자신 앞에 목표, 전례, 선두가 제시되거나 위기가 명확히 파악되면, 전사적으로 일치된 힘을 가하여 그 목표를 달성하거나 선두를 따라잡았고 위기를 극복하였다.
그러나 이제 거대기업으로 성장한 도요타를 둘러싼 기업경영 여건은 크게 변하고 있다. 도요타자신이 선두가 되어 버렸고 목표도 뚜렷해지지 않고 있다. 전례가 없는 일에도 먼저 진출하지 않으면 안 되게 되는 상황이나 사내의 위기의식은 예전만큼 그리 크지 않고 그렇다고 도전정신이 커진 것도 아니다. 이러한 상황에서 도요타의 집단주의적 체질이 유지된다면 도요타는 정체되고 말 것이다. 생명력이 넘치는 개인의 힘을 끌어내지 않고서는 새로운 환경에 능동적으로 대응할 수 있는 활성화된 도요타를 만들 수 없던 것이다.
과거에는 싸고 좋은 물건을 만들기만 하면 됐다. 그러나 싸고 좋은 품질의 제품을 만드는 것은 제 당연한 것으로 받아들여지고 있다. 이제 승부는 싸고 좋게 만든 제품이 소비자들에게 실제로 받아들여지는 가에 있다. 이를 위해 요구되는 노동력은 창조성이 풍부한 인재이다. 장기적 관점에서 마켓니즈를 이끌어 낼 수 있는 인재여야 한다. 그러나 여유가 없는 기업에는 양질의 인재가 모여 들지 않고 육성되지도 않는다. 기업조직은 이러한 인재를 육성할 수 있어야 한다. 국제화, 정보화, 문화화 등 기업의 주변환경이 눈에 띄게 변하고 있는 현실에서 도요타에게 요구되는 것은 유연성이 풍부한 창조적인 인재와 조직이다. 이는 원가절감과 합리화에만 익숙해져 있던 도요타맨과 그 조직을 창조적인 인간형과 탄력적인 조직으로 바꾸는 것이다. 1989년부터 시작된 도요타의 조심스런 조직혁신 작업은 바로 이러한 목적을 달성하기 위한 것이다. 이는 이른바 도요티즘의 토대가 되는 도요타 체질 자체를 바꾸는 것이기 때문에 장래의 도요티즘의 변화된 모습을 결정하는 중요한 변수가 될 것이다.
그러나 이러한 조직혁신도 회사 주도로 이루어지고 있다. 회사맨으로서붜 멋어나게 하려는 움직임의 주체가 바로 회사이다. 종업웝의 자발적인 참여 매커니즘이 결여되어 잇다는 것이 바로 도요타 체질의 한계이자 일본 기업의 궁급적인 한계라고 할 수 있다. 창조성은 바로 종업원의 자발성에서 나오기 때문이다. 도요타가 과연 1990년대에도 유연성과 순발력에다가 창조적인 인재까지 겸비한 21세기형 거대기업의 모델을 제시할 수 잇는 가의 여부는 회사 주도의 조직혁신 성과가 종업원에게까지 확산되어 자율적인 참여와 창조의 매커니즘이 작동하도록 할 수 있느냐에 달려 있다. 결국 경영톱이 혼자 움직인다고 도요타 전체가 변하는 것은 아니다. 이것은 1989년 이후 도요타의 조직혁신 과정에서 잘 드러났다. 이러한 현상은 최근 한국에서도 나타나고 있다. 경영톱의 주장과 홍보만 가지고는 기업의 체질이나 문화가 바뀌는 것이 아니다.
결국 일본이 변하지 않으면 도요타의 변화도 한계에 부닥친다. 도요티즘은 전형적으로 일본적인 풍토에서 자라났기 때문이고, 도요티즘의 기본이 되는 체질이 바로 일본적인 것이기 때문이다. 그러나 매출액 9조 엔의 도요타는 이제 일본의 기업이 아닌 세계의 기업이다. 따라서 도요타가 변하면 일본이 변한다. 도요타의 경영혁신이 21세기형 거대기업의 모델을 만들어내면 일본도 변한다.
Ⅲ. 결론
이와 같이 현대조직의 환경변화에 맞게 조직개발에 성공한 국내외 기업이 실제 사례들을 살펴보았다. 사례들을 통하여 조직체의 경쟁력 강화를 위한 조직혁신의 필요성이 매우 중요하게 다가오고 있다.
우리나라는 1960년대 이후 고도의 경제발전과 기업성장을 달성했지만, 1990년대에 들어점차 심화되는 세계화와 그리고 민주화 등 무한계환경에 적절히 적응하지 못하여 경쟁력이 크게 약화되고 1997년에는 IMF위기를 맞아 고통스러운 구조조정을 거쳐나가야 하는 상황에 놓이게 되었다. 과거 경제 및 기업성장의 성공요인은 이제 새로운 무한계의 환경하에서 그 효력을 잃어버렸고, 따라서 우리나라 조직체는 새로운 환경하에서 살아남기 위하여 구조조정과 경영혁신으로 경쟁력이쓴 조직체로 변신해야 하는 조직혁신과제에 다면하게되었다. 따라서 외국 기업들의 성공 사례들을 보면서 우리나라의 환경과 상황에 맞게 변화시켜 나가며 조직혁신을 위해 부단히 노력해야 할 것이다.
인간을 존중하는 도요타의 경영 특징처럼 인간중심적 경영을 해야 할 것이며, 구성원들 간의 활발한 의사소통과 원만한 관계유지가 기본으로 깔려 있어야지 만이 조직개발과 혁신을 위한 여러 가지 제도가 도입된다 하더라도 그 빛을 발할 수 있는 것이다. 이 사례들을 통해서 이부분이 마음 깊숙이 닿았다.
세계가 변하는 만큼, 그에 따라 모든 것도 변해야 한다. 먼저는 우리들의 마인드, 우리들의 생각이 변해야 조직이 변할 수 있는 것이다. 기존의 전통적인 사고방식보다는 좀 더 넓게 깨이어야 하고, 변화가 두렵다 할지라도 부딪혀 볼 수 있는 혁신적인 사고가 요구된다. 이번 레포트를 통해 좀 더 조직혁신에 대한 관심을 갖게 되었으며, 우리나라의 기업에 대한 조직혁신에 대해 더욱더 기대를 갖고 관심을 갖게 된다.
참고자료: 각기업 홈페이지
'조직개발론'- 이학종저/2002
'도요타'-전병유저/1994
'제록스사의 경영혁신과 노사관계 시스템의 변화'/한국 노동연구원

키워드

조직혁신,   조직개발,   GE,   ABB,   제록스,   IBM,   도요타,   매트릭스조직