혁신적인 생산전략기법 모토로라

목차

1. 기업의 개요 - 모토로라
(1)모토로라의 기업 연혁
(2) 모토로라 조직
(3)경영철학

2. 시장현황

3. 적용 기법
⑴ 6시그마란 무엇인가 ?
⑵ 6시그마 도입 배경
⑶ 6시그마의 도입 필요성
⑷ 적용과정
⑸ 6시그마 달성 방법-6단계

4. 결과

본문내용

성이 없는 사업부를 매각하기 시작하였다.여기서 유로소스란 영국을 비롯해 프랑스 스웨덴 등 유럽 주요 18개국에 판매망을 갖고 모토로라, 루슨트 테크놀로지스 등 세계 주요 유력 통신업체에 전자부품을 납품 중인 아웃소싱 전문업체이다. 모토로라는 아웃소싱과 구조조정을 통한 비용절감을 모색하고 아웃소싱에 있어서 디자인 및 마케팅 부문은 회사의 핵심역량으로 남겨 두고 집중하고 있다.
4. 결과
모토로라는 6시그마 프로그램의 실행으로 1988년에만 4억 8천만 달러의 비용을 절감하였고, 그 해 미국 정부에서 품질 우수 기업에게 수여하는 '말콤 보드리지상'을 수상하였다. 87년부터 97년까지 모토로라의 성과를 살펴보면 다음의 <표 1-1>와 같다.
<표 1-1> 모토로라의 6시그마경영 추진 성과(87년∼97년)
구분
1987년 1997년
제품 100만개 중 불량품
6천개 25개
제품의 수명
3년 22년(99년)
매출액
1997년 298억달러 4.4배 증가
순이익
1997년 순이익 11억 8천만 달러 3.8배 향상
생산성
년 평균 12.3%증가 204% 증가
주식가격
6.6배 상승
제조비용
130억 달러 절감
■ 품질향상효과
크로스비(P. B. Crosby)는 많은 기업들에 있어서 품질관련 비용은 판매액의 약 15~20% 정도를 차지하고 있으며, 만일 기업들이 완전한 품질을 만들기에 주력한다면 매출액의 5~10%에 이르는 이익을 늘릴 수 있을 것이라고 한다. 모토로라에서도 품질관련 비용을 계산하고 있는데, 4 시그마 수준을 유지하는 일반적인 회사에서 발생하는 수리비용이 매출액의 약 10% 이상이며, 6 시그마 수준을 유지할 때 수리비용은 매출액의 1% 미만이라고 밝히고 있다. 이러한 제조분야에서의 6 시그마 수준의 품질 달성을 통해 모토로라는 1987년에서 1992년에 걸쳐 약 22억 달러의 이익을 보았다고 보고하고 있다. 이러한 효과를 바탕으로 모토로라는 6 시그마 수준의 품질 운동을 비 제조 분야에까지 확산하고 있는데, 이를 통해 추가적으로 약 10억불의 비용 절감을 가져올 수 있을 것으로 추정하고 있다. 모토로라는 이러한 높은 품질 목표를 달성으로 인한 수혜자는 주주 및 사원, 고객, 부품 공급자라고 강조하고 있다. 또한, 모토로라는 품질혁신과 생산혁신, 경영혁신을 통하여 연평균 12.3%의 생산성 향상과 저품질로 인한 비용이 84% 이상 감소, 생산 과정의 결함 중 99.7%가 제거되었다. 생산비용을 110억 달러 절감하였고, 수익과 이익 및 주가가 연평균 17% 상승되었다. 그리고, 고객의 주문에서부터 생산완료까지 2시간이 소요되게 됨에따라 경쟁력을 가지게 되었으며, 고객의 주문을 주파수, 색깔별 등으로 재분류하고 바코드로 바꾸어 공장으로 보내면 바코드를 인식하는 로봇에 의해 고객의 주문에 더 빠르게 대처할 수 있게 되었다.
■ 성공요인
1. 최고 경영층의 강력한 추진
모토로라는 최고경영층이 혁신 활동에 대해 객관적이고 명확한 목표를 제시하여 조직 전체가 한 방향으로 나아갈 수 있도록 유도하였으며, 6시그마 경영을 위해 200여명의 임원이 솔선하여 품질교육을 이수하였고, 교육 참가를 거부하는 고참 근로자 17명을 해고하는 등 강력한 의지를 표명하였다.
2. 명확한 품질개선 목표 제시
지난 1981년 모토로라는 1986년까지 품질 수준을 10배까지 높인다는 목표를 내걸었다. 이 목표를 위해 회사 전체에 적용할 품질 개선도를 측정하는 기준을 개발하는 데만 5년이 걸렸다고 한다. 또한 1987년 1월 모토롤라는 2년 동안에 10배의 품질개선을 이룩한다는 품질목표를 발표하여 산업계를 놀라게 했다.
3. 협력회사까지 개선활동 확대
모토로라는 내부에서 아무리 완벽하게 6시그마 프로그램을 추진해도 협력업체로부터 공급되는 원료, 부품, 자재, 설비 및 서비스가 6시그마 수준에 도달하지 못하면 5.75시그마에 머무른다는 사실을 실증적으로 분석해내었다. 따라서 협력업체에도 강력한 6시그마 운동을 권장하여 성과를 거두었다. 또한 6시그마 경영을 1만여 협력회사에까지 확대하여 납품시 품질의 안정화를 도모하였고 품질 인증을 받은 협력회사에 대해서는 납품시 전수검사를 생략하는 등의 특전을 부여하였다.
4. 임직원에 대한 체계적인 교육
교육 훈련이 6시그마 기준 달성의 열쇠라고 이야기될 정도로 교육은 모토로라의 6시그마 도입에서 가장 중요한 프로세스이다. 모토로라가 6시그마 운동을 성공적으로 수행해낼 수 있었던 것도 모토로라 대학을 근간으로 하는 철저한 교육과 훈련 덕분이며 마이클 해리가 6시그마를 체계화한 곳도 역시 모토로라 대학이다. 모토로라 대학은 현재 4백여명의 전속 스탭과 7백여명의 외부 스탭을 거느리고 세계 13개국에 20개의 사무소, 7개의 교육시설을 갖추고 있다. 6시그마 연구소도 이 대학 안에 있다.
89년 이후 모토로라 직원들은 모두 이 대학에서 자신의 직무 관련 교육을 받아 왔다. 1년에 최소한 5일(40시간) 이상의 교육을 받아야 하며 직무에 따라서는 1백20시간에서 2백시간의 교육을 요구하기도 한다. 이 같은 교육 체계로 6시그마 정신이 빠르게 확산될 수 있었다. 교육은 6시그마에 도달하는 것이 모토로라에 얼마나 중요한지를 설명하는데 집중돼 있다. 품질평가는 어떻게 하는지 6시그마 기법을 실제 직장 환경에서 어떻게 적용할지가 주요 교육 내용이다. 6시그마 관련 용어를 분명히 정의하고 불량의 정의와 불량률 저감계획 책정법도 집중적으로 가르친다.
5. 성과연동형 인센티브
모토로라는 동기부여 차원에서 '모토로라 품질상'을 제정하고, 성과에 따른 인센티브를 연봉의 최대 40%까지 지급하였으며 품질상을 심사할 때는 개인보다는 팀의 성과를 중시하였다.
6.참여경영 프로세스
모토로라는 공정에 대한 모든 결정을 근로자들이 직접 하게 하였다. 품질관리팀을 어떻게 결성할지 구성원을 누구로 할지도 근로자들이 결정한다. 근로자들에게 품질관리의 책임을 맡기는 것처럼 결정권도 맡긴다는 원칙에 따른 것이다. 이는 근로자들의 창의성과 융통성을 최대한 발휘토록 하기 위한 것이기도 하다. 그 결과 모토로라는 87년 제품 1백만개당 불량 부품수가 6천개였지만 95년 말에는 25개로 줄일 수 있었다.

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생산전략,   혁신적인 기법사용,   모토로라