★[A+레포트]포스코의 경영혁신(ERP추진기)★

소개글

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목차

Ⅰ. 서론
Ⅱ. 본론
Ⅱ. 결론

본문내용

조정해야 하는 문제점이 있다.
셋째, 리엔지니어링과 ERP 도입을병행하는 방안이다. 시너지효과를 거둘 수는 있으나, 장기간 소요될 수 있다는 것이 단점이다.
넷째, ERP 패키지에 맞추어 리엔지니어링을 추진하는 것이다. 단시일내에 가시적인 효과를 거둘 수는 있으나, 패키지에 따라서 결과가 판이하게 달라진다는 위험부담과 함께 조직의 핵심 성공 요인인 경쟁원천이나 고유의 특성이 희석된다는 문제점을 노출하고 있다.
ERP를 단시일내에 도입해야 하는 등특수한 사정이 있는 경우를 제외하고, 셋째 방안이 우리기업에 가장 바람직하다. 다만 프로젝트 기간이 장기화되는 사태를 방지하기 위하여, 다음과 같은 보완전략을 병행해야 한다. 조직의 업무 표준화가 잘 되어있지 않은 경우, 컨설팅사와 공동으로 리엔지니어링을 추진하면서 전사적으로 ERP를 도입하기 위한 분위기를 조성할 필요가 있다. 이렇게 도출된 혁신안 중에서, ERP 업체는 지원이 가능한지 여부를 구분해 주어야 하며 이 단계에서 특히 컨설턴트의 자질이 중요하다. 회사에서는 어느 업무를 커스텀화하고 어느 업무를 ERP 패키지에 맞출 것인지도 결정해야 한다. 그런 다음 전산부서에서는 프로토타입 개발에 필요한 충분한 데이터를 제공하고, 이를 활용하여 ERP 업체는프로토타입을 개발한다. 개발된 프로토타입을 회사가 수용하기로 결정하면, ERP 업체는 시스템전환 작업에 들어간다. 이와 병행하여 현업과 전산부서에 대한 교육도 실시해야 함은 물론이다.
·명확한 역할 분담 필요
마지막으로, 우리기업이 ERP 도입시 전문가 부족, 현업의 거부, 국내 적용의 한계 등이 걸림돌로 작용하고 있는 바 이를 성공적으로 극복하기 위해 준수해야 할 가이드라인은 다음과 같다.
첫째, ERP 컨설팅 인력이 절대적으로 부족할 뿐만 아니라 컨설턴트의 개인 능력에 따라 프로젝트 결과가 현저하게 달라지므로, 다수의 컨설턴트보다 능력있는 소수를 확보하는 것이 여러 면에서 유리하다. 또한 현업실무자, 개발자, 컨설턴트, 프로젝트관리팀 등 프로젝트팀 주체간의 역할이 효과적으로 정립되어야만 의견충돌, 업무중복 등과 같은 문제들을 제거해 원만하게 프로젝트를 추진할 수 있다. 특히 프로젝트를 이끌어가야 할 프로젝트 매니저는 매사에 긍정적이고 적극적인 사람이어야 한다.
둘째, 시스템 구현시 자신들의 요구대로 개발하는 데 익숙한 현업이, 필요한 기능을 취사선택하는 ERP 패키지에 쉽게 적응하지 못하는 경우가 많다. 고려중인 프로세스가 최선의 대안이라 하더라도 현업 사람들에게는 거부감이 들기 마련이므로, 충분한 사전 및 사후 교육으로 이를 극복해야 한다. ERP 구축 전에는 전반적인 ERP 개념, 기본기능, 프로젝트 추진방법론 등을 교육하고, 프로젝트 완료 후에는 사용자 중심으로 교육을 실시하되 향후 ERP 운영자에 대한 교육도 병행하여야 한다.
셋째, ERP의 업무 프로세스를 국내에 그대로 적용하기에는 국내세법 등 걸림돌이 많고, 우리기업의 업무를 그대로 전환하기에는 시스템 전체의 통합을 저해하는 경우가 많다. 이같은 문제점은 프로젝트 범위를 미리명확히 설정하고, 패키지 수정을 최소화시킴으로서 상당부분 극복할 수 있다. ERP 패키지의 수정을 최소화해야하는 이유는 패키지 자체의 강점을 살리고 구현기간을 단축시키기 위해서인데, 나중에 버전업이 될 경우 추가로 수정이 요구된다. 수정 범위가 20% 이상이 되면 다른 시스템과 인터페이스하는 프로그램이 많게 되어, 오히려 신규로 시스템을 개발하는 것이 시간이나 품질 측면에서 유리할 수 있다.
<참고문헌>
·포스코 PI 프로젝트 추진팀, "디지털 포스코", 21세기북스, 2001
·포스코 http://www.posco.co.kr

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