행정평가제도의 개혁방안

목차

Ⅰ. 서 론

Ⅱ. 상향식 행정평가제도

Ⅲ. 행정역평가

Ⅳ. 다면평가제

Ⅴ. 성공적인 평가를 위한 고려사항

Ⅵ. 결 론

본문내용

5개 요소
- 수평평가 : 협조성, 전문성 및 실무지식 등 7개 요소
- 3급이상 관리자 : 리더십, 직무수행능력, 직무 수행태도
- 3급 과장이하 : 직무 수행능력, 직무수행태도
- 목표제시능력 등 10개 항목
평가결과의
피드백 등
기 타
- 평가결과는 공개하지 않음
- 업무담당자 및 전산업무 담당자에 대한 “다면평가서약서” 징구
- 평가자 전원에게 “다면평가서약서” 징구
5. 다면 평가제의 기대 효과와 우려
1) 다면평가제의 기대효과
첫째, 평가에 있어서의 공정성과 객관성을 높일 수 있다. 피 평가자의 실적과 능력에 대하여 다양한 관점과 상황에서 평가할 수 있기 때문이다.
둘째, 조직구성원이 평가과정에 직접 참여함으로써 평가결과에 대한 납득성을 높이고 주인의식을 제고할 수 있다.
셋째, 평가자의 익명성으로 인하여 평가를 보다 객관적으로 하게 하는 효과가 있다. 종래의 상사평가에 있어서는 직속 부하직원에 대한 평가에 현실적인 제약이 있을 수 있기 때문이다.
넷째, 관리자의 민주적 리더십을 제고할 수 있다. 상사일방의 평가는 자신의 리더십에 대한 부하의 평가를 반영하지 못함으로써 관리 행태에 대한 피드백을 주지 못했었다. 하지만 다면평가제도하에서는 리더십 향상을 위한 관리자와 부하직원간의 의사소통의 장이 마련될 수 있으므로 민주적 리더십을 촉진할 수 있다.
다섯째, 조직의 운영에 있어서 조직구성원의 참여가 보장되는 의사결정 과정을 통하여 보다 민주적인 조직문화의 창출에 기여할 수 있다. 조직구성원 전체가 자신에 영향을 미칠 수 있다는 판단은 일방적이고 지시 일변도의 조직문화를 개선하는데 기여할 것이며 민주화된 의사결정을 유도할 것이다.
2) 다면평가에 대한 우려
첫째, 이른 바 ‘인간관계'가 좋은 사람이 '객관적 성과'가 높은 사람보다 결과가 좋게 나오는 등 온정주의나 업무외적 요인 때문에 왜곡된 결과가 나올 것이라는 우려가 있을 수 있다.
둘째, 우리나라에서는 대체로 평가자의 익명성이 보장되지 않기 때문에 솔직히 평가한 사람이 오히려 원망만 듣게 될 수도 있다는 것이다.
셋째, 게임의 룰을 아는 사람들이 평가를 잘 받기 위해 담합할 것이라는 우려가 있을 수 있다. 실제로 다면평가를 수행해 보면 담합을 하는 경우 또는 담합으로 의심되는 경우가 가끔 발생한다.
넷째, 응답자마다 평가기준이 다르기 때문에 평가의 형평성이 떨어진다는 것이다. 응답자에 따라 지나치게 관대하거나, 비판적으로 평가하는 경우가 종종 있다.
다섯째, 순환보직으로 인하여 고 과자가 자주 바뀌는 공공부문에서는 다면평가의 신뢰성이 떨어진다는 것이다. 현행 근무평정제도 하에서 고 과자가 바뀐 경우 평가의 신뢰성이 더욱 치명적으로 훼손된다.
V. 성공적인 평가를 위한 고려사항
1. 어떤 측정방식을 사용하여야 하는가?
하급기관 공무원들에 대한 일방적인 설문조사 형태로 진행되는 경우 평가의 기준이 모호해지고 평가 기준과 방법 면에서 객관성을 잃기 때문에 기존의 평가방식과 같이 자료수집, 분석 그리고 적실성 있는 평가지표 작성 등 여러 가지 선택적인 방법이 적용되어야한다.
2. 평가를 추진하는 주체는 누구로 하여야 하는가?
평가결과의 공정성과 수용성 확보를 위해서 평가지표와 관리를 행정기관이 아닌 제3의 기관에 맡기는 방법이 좋다. 이와 더불어 상향식 평가를 하기 전에 평가자인 하급기관의 공무원들과 피 평가자인 상급기관의 공무원들을 대상으로 평가의 목적, 범위, 방법, 시기, 활용방법 등에 관한 사전 교육이 필요하다.
3. 무엇을 측정하는가?
측정은 행정기관이 제공하는 행정서비스 질과 만족도, 그리고 전략적 추진목표를 모두 포괄한다. 또한 측정 지표의 작성에 있어서는 동시에 모든 것을 측정하려는 욕심을 버리고 자신의 업무평가를 회피하려는 특정집단의 권력관계에서 비롯된 불공정한 측정도 피해야 한다. 즉, 측정대상이 되는 서비스의 질과 목표 그 자체를 독립적으로 평가할 수 있어야 한다.
4. 평가결과를 어떻게 활용할 것인가?
현재 여러 평가방식의 결과는 상과 벌을 위한 평가에 머물러 있다. 물론 평가결과가 각종 인센티브로 연계되어 개인의 자아실현과 더불어 조직 전체에 활력소 역할을 하는 것은 매우 중요하다. 하지만 그에 앞서 평가결과의 긍정적이고 적극적인 환류를 통해 그동안 반복되었던 고질적인 문제의 해결이 궁극적인 목적이 되어야 할 것이다.
Ⅵ. 결 론
유럽에서 발전한 관료제는 미국을 거쳐 우리나라에 도입된 이후 여러 정치적 혼란 속에서도 행정의 일관성을 유지시켜온 버팀목이 되어왔다. 하지만 행정의 수요와 이념이 변화하듯 신자유주의 물결 속에서 정부도 더 이상 과거의 모습을 유지할 수는 없었고 조직, 제도, 정책 등에서 민간부문의 기법을 속속 도입하고 있다.
특히 21세기의 지식사회는 인간의 능력에 국가의 미래가 달려있는 상황에서 우리의 유일한 자원인 인적자원을 개발, 발전시키지 않고서는 개도국에서 선진국으로 발돋움할 발판일 잃는 꼴이 될 것이다. 이와 같이 우리나라 정부조직의 인사도 이제는 권력중심에서 벗어나 업무중심으로 진행하기 위한 상향식 평가제도를 부정할 수 없는 추세이고, 상향식 평가에 의한 하급자들의 적절한 견제는 혼돈의 시대에서 필요한 위기관리능력과 현명한 리더십을 함양하고 공동체적 책임의식을 함께 향상시킬 수 있게 할 것이다.
따라서 상향식 평가제도는 비록 평가의 객관성을 완전히 보장해주는 것은 아니지만 보다 나은 평가 결과를 제시하고 행정의 대내외적 민주성을 달성하며 질 높은 행정서비스를 제공하는 시발점으로서 더욱 확대 도입되어야할 것이다.
그러나 상향식 평가가 상급기관을 평가하는 유일한 평가의 수단이 되어서는 안 된다. 각종 평가지표를 이용한 다양한 방식과 함께 활용되어야하며 특히 초기단계에서는 다양한 형태의 객관적 평가에 대한 보완적 의미로서 단계적으로 실시하는 것이 바람직하다. 또한 방법적인 면에서는 그 동안 권위적 분위기에 적응해온 상급자들의 불만을 완화하면서 평가의 공정성을 확보하는 기술이 함께 요구된다.
즉, 상향식 평가는 현명한 판단을 지닌 리더의 강력한 의지가 있을 때에 도입 가능하며 조직 구성원 개개인의 적극적이고 솔직한 평가의지가 있을 때에 성공할 수 있는 것이다.

키워드

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