[산업조직론] 조직과 환경

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[산업조직론] 조직과 환경에 대한 보고서 자료입니다.

목차

제1절 조직환경이란 무엇인가??

제2절 조직과 환경에 관한 이론: 거시조직이론
1. 조직군 생태학이론
2. 자원의존이론
3. 전략적 선택이론
4. 공동체 생태학이론
5. 상황적합이론
6. 제도화 이론
7. 조직경제학
8. 거시조직이론의 종합

제3절 조직구조와 환경간의 상호관계
1. 조직과 환경과의 관계
2. 조직에 영향을 미치는 환경요인
3. 환경과 조직의 변화
4. 환경과 조직의 복잡성
5. 환경의 조직에 대한 영향
6. 조직의 환경에 대한 영향

제 4절 환경에 대한 전략적 관리
1. 전략적 관리의 기본방향
2. 환경에 대한 직접관리전략
3. 연결전략

< 참고1 > 환경변화 적응에 성공한 기업 사례
< 참고2 > 환경변화 적응에 실패한 기업 사례
< 참고3 > 완충전략
< 참고4 > 50년 전 100대 기업 중 현재 살아남은 기업은
< 참고5 > 한경비즈니스 "2004 한국의 100大 기업" 선정
< 참고6 > 고객지향적 사고
< 참고7 > 왜 수평조직이어야 하는가?
< 참고8 > 복잡성

본문내용

화가 요구되고 있다. 따라서 고객의 욕구에 효과적으로 대응하기 위해서는 연구, 개발, 생산, 마케팅 등 비즈니스 시스템 전반을 고객 지향적으로 개편하는 것이 필요하게 되었다.
고객과 시장의 접점에 있는 구성원들의 능력을 배양하고 고객 대응에 대한 권한과 책임을 부여함으로써 고객 가치를 신속하고 탄력적으로 창출·전달할 수 있다. 특히 영업·생산·고객 서비스 등 현장 조직은 핵심 프로세스를 중심으로 프로세스 owner팀 및 임파워된 다기능팀을 위주로 수평화해야 한다. 조직을 더욱 단순/간결하게 구축하고, 철저히 현장 중심으로 업무가 이루어지도록 해야 한다. 3. 사례
전세계 휴대폰 시장의 35% 이상을 장악하고 있는 초일류기업 노키아의 경우, 요마 올릴라 회장부터 말단 생산직까지의 단계가 5단계에 불과하다. 이와 같은 수평조직을 통한 신속한 의사결정과 고객 욕구에 부합할 수 있는 조직구조는 노키아의 핵심 성공요인 중 하나로 알려지고 있다.
노키아 뿐만 아니라 세계적인 초일류기업들은 대부분 단순한 수평적 조직을 운영해 오고 있다. 모토롤라 우주시스템 기술 그룹이나 Visa International, GE, Kraft Food 등은 이미 90년대 초·중반부터 이러한 시스템을 운영하고 있다. 모토롤라 우주시스템 기술 그룹(SSTG)은 과거 12개의 기능 부서를 가진 수직 부서를 운영함으로써 각 기능 부서들이 서로의 목표만을 추구하여 신속하게 고객의 요구에 대응하지 못하였다. 이러한 문제점을 해결하기 위해 신속한 의사결정과 유연한 시장 대응력을 확보하기 위한 수평조직으로 전환이 추진되었으며, 그 결과 7~9단계의 의사결정과정을 3단계로 대폭 축소하였다. 또한 공급자 역시 핵심 프로세스에 통합시킴으로써 합동 문제 해결팀, 제품 엔지니어팀, 제품 기술팀, 주요 하청 계약자팀 등 4개 집단이 전체 프로세스에서 발생하는 문제를 신속하게 해결하여 품질 및 고객 만족을 동시에 달성할 수 있었다. 이를 통해 운영비용의 60% 감소, 부품 불량을 20%에서 1%로, 납기 지체율은 40%에서 8%로 개선시키는 효과를 얻었다.
< 참고8 > 복잡성
복잡성은 조직의 분화 정도(degree of differentiation)가 어떠한가를 따진다는 점에 그 특성이 있다. 분화란 조직이 하위단위로 세분화되는 과정이나 상태를 가리키는 말로 여기에서는 조직활동의 분화와 함께 전문화·부문화 등이 발생한다는 것을 전제하고 있다.
분화에는 단위부서 사이의 횡적 분리 정도 등을 알아보는 수평적 분화, 조직의 계층화 정도를 알아보는 수직적 분화, 그리고 조직의 시설 및 구성원의 지역적 분산 정도를 알아보는 공간적(장소적) 분산이 있다. 수평적 분화 · 수직적 분화 ·공간적 분산이 세 요소 가운데 어느 한 요소만 증가해도 조직의 복잡성은 높아진다.
1. 수평적 분화·수직적 분화·공간적 분산의 관계
복잡성의 세 가지 요소, 곧 수평적 분화· 수직적 분화· 공간적 분산은 어떤 관계를 갖고 있는가를 살펴보기로 한다. 일반적으로 조직의 규모가 아주 클수록, 보기를 들어 미국의 엑손(Exxon)사, 폴라로이드(Polaroid)사, 로마 카톨릭 그리고 다양화된 산업 및 정부조직의 경우 이세 요소의 정도가 매우 높은 반면, 부부가 운영하는 정도의 매우 소규모적인 점포나 세탁소 등은 세 요소의 정도가 매우 낮다. 그러나 이와 같은 극도의 대규모 조직이나 극도의 소규모 조직이 아닌 대부분의 조직에서는 원칙을 일반화시킬 수 없을 정도로 다양하게 나타난다.
즉 세 가지 요소가 다 일체가 되어 한꺼번에 나타나기도 하고, 동시에 모두가 나타나지 않기도 한다. 예를 들어 대학조직은 규모와 상관없이 수평적 분화 정도는 매우 높은 대신 수직적 분화 정도는 낮고 지역적 분산은 거의 없다. 반면에 포병부대 조직의 경우 수직적 분화 정도는 높은 반면 수평적 분화 정도는 거의 없다. 같은 요소라 할지라도 동일조직 내에서 매우 다르게 나타나기도 한다. 즉 수평적 분화라 할지라도 조직 내 계층에 따라 달라지는 것이다. 작업층은 업무활동의 성격에 따라 수평적 분화가 높지만 관리층은 관리직무 성질상 수평적 분화가 낮은 경우가 이에 속한다.
일반적으로 조직 내의 요소관계는 일률적으로 설명할 수 없다. 한 요소의 정도가 높다고 해서 다른 요소도 높다고 말할 수 없다는 이유는 이 때문이다. 그러나 조직의 유효성을 높이기 위해서는 여러 요소들을 복합적으로 고려하여 조직의 특성 및 상황에 맞게 결합시킬 필요가 있다.
2. 복잡성의 의미와 측정
지금까지 복잡성의 개념을 세 가지 차원에서 구분해보고 각 차원에 따른 주요 요소들을 살펴보았다. 그러나 우리가 마지막으로 물어야 할 것은 \"조직구조의 복잡성 정도가 경영자에게 무슨 의미를 주는가?\' 하는 것이다. 조직구조의 복잡성이 증대됨에 따라 경영자의 관리시간이 전혀 새롭고 상이한 분야에 할애되어야 할 필요성이 생겨난다는 점에서 구조의 복잡성이 관리자에게 주는 의미가 크다 할 수 있다. 즉 조직구조의 복잡성이 높아지면 높아질수록 관리자는 의사소통·조정·통제상의 문제를 다루는 데 그만큼 더 주의를 기울이지 않으면 안 된다. 왜냐하면 구조의 복잡성이 증대됨에 따라 나타나는 분화되고 분산된 여러 활동이 조직목표의 달성방향으로 유연하게 결합되도록 해야 할 책임이 관리자에게 크게 요구되기 때문이다.
구조의 복잡성 정도가 낮은 조직은 의사소통·조정·통제장치의 필요성이 그만큼 줄어들어 위원회조직·컴퓨터 정보시스템·공식정책 지침서에 대한 요구 정도가 낮지만, 관리계층이 많고 조직시설과 인력이 광범한 지역에 분산되어 복잡성 정도가 높은 조직의 경우 의사소통 및 조정장치의 필요성은 아주 높다.
복잡성의 정도가 높을수록 의사소통·조정·통제에 더 많은 주의를 기울여야 한다는 사실은 조직분석에 있어서 하나의 역설이기도하다. 경영자가 경제성과 효율성을 높이기 위해 분화와 분산을 증대시키는데, 이것은 결국 경영자로 하여금 조정 및 통제를 위해 더 많은 시간을 투입하도록 요구할 뿐 아니라 이를 위해 관리자의 수를 늘리라는 압력을 받기 때문이다. 결국 복잡성이 창출해내는 효율성과 경제성은 조직을 통합 · 조정해야 하는 부담증가로 상쇄되고 만다.

키워드

조직,   불확실성,   거시조직이론,   관료제이론,   제도이론,   환경,   조직환경,   연결전략