도나 듀빈스키와 애플 컴퓨터의 사례

목차

의사결정이란 무엇인가

도나 듀빈스키와 애플 컴퓨터

결론

참고자료

본문내용

를 구한 것은 스티브 잡스나 최고경영진, 혹은 도나 듀빈스키 같은 개인이 아닌, 애플에서 근무하며 애플에 참여하고 있는 구성원 모두의 활동이었다고 할 수 있다.
결론
도나 듀빈스키의 사례는 우리에게 여러 가지를 생각해 보게 한다. 당시 애플사의 정점에 있던 스티브 잡스와 주력사업인 매킨토시 사업부의 제조부장이었던 데비 콜맨. 이 거창한 직함만으로도 어지간한 중간실무자라면 그들의 지시에 순종적으로 따랐을 것이다.
그러나 듀빈스키는 그러지 않았다. 애플사의 자유로운 기업 분위기도 많은 영향을 주었겠지만, 듀빈스키가 그들의 지시에 그저 따라가지만 않았던 가장 큰 이유는 논란의 대상이 된 유통분야에서의‘실무자’가 그녀 자신이었기 때문이다. 아무리 직함이 높고 평소 권위 있는 자리에 있는 사람이라도, 위기 상황에서는 각 분야의 실무자에게 결정권을 부여해야 마땅하다는 자신의 소신을 듀빈스키는 행동으로 옮긴 것이다.
듀빈스키는 집단 의사 결정과정에서 누구나 쉽게 범할 수 있는 오류 두 가지를 훌륭하게 극복했다. 다수가 모인 집단에서 일반적인 경우 사람은 그 중 가장 권위 있는, 또는 가장 높은 위치에 있는 사람의 견해를 맹신하는 경향을 보인다. 또한 잘 알려진 바대로 타인의 반응에서 자신의 의견까지 조율해버리는 실수를 범하기도 한다. 사례에서 잘 드러나듯 듀빈스키는 애플사의 아버지라고까지 불리던 스티브 잡스에게 소신껏 반발했고, 기나긴 논쟁에 지쳐 동료들이 모두 포기하고 콜맨이 사방으로 압력을 넣고 있는 상황에서도 끝까지 자신이 옳다고 믿는 바를 굽히지 않았다.
이러한 자세는 전형적인 top-down식의 의사결정 행태가 만연해 있는 한국의 기업 문화에 그야말로 중대한 시사점을 던지고 있다. 물론 유수의 국내 대기업들이 최고경영자 제도를 도입해 운영하고 있고, 각 분야의 실무자들이 평소 활발하게 자기 소신껏 직무를 수행하고 있는 것이 사실이다. 그러나 정작 기업의 사활이 걸린 중대한 문제에 봉착했을 경우는 어떠한가?
예를 들어 삼성의 경우, 여러 가지 이유가 있지만 이건희 회장 본인의 희망이 강하게 작용하여 자동차 산업에 뛰어들게 되었다. 자동차에 대한 이건희 삼성회장의 열정은 유명하다. "그는 정비 차고에서 자동차를 분해하고, 재조립할 정도의 실력을 갖고 있다."고 말하는 삼성그룹 임원도 있다. 독일 출장때는 아우토반(고속도로)에서 벤츠, BMW, 페라리, 포르셰를 타고 최대 속도까지 액셀러레이터를 힘껏 밟고, 차량의 성능을 시험했다는 일화도 삼성에서는 자주 들렸다. '이 회장의 자동차 취미가 사업이 됐다.'는 세간의 분석도 있지만, 그는 조선일보와 인터뷰에서 당시 이렇게 설명했다. "제가 자동차를 잘 안다고 자동차 사업을 시작한 것은 아닙니다. 자동차는 10년후 20년후에도 삼성이 먹고 살 사업이라는 판단이었습니다. 앞으로 5∼6년동안 10조원을 자동차에 투자해도 이익은 거의 안 날 것입니다. 하지만 한국 자동차사업 발전을 위해 10조원을 기부한다는 자세로 사업을 시작합니다."
당시 삼성의 전문경영인들은 이 회장이 없는 곳에선 "자동차 사업은 안된다"고 말하면서 이 회장 앞에서 결사반대하는 직언(直言)을 못했다. '이 회장의 자동차 사업에 대한 열정에 놀랐기 때문'이라고 임원들은 말했다. 자동차 프로젝트 핵심 인물은 "모두들 속으로는 자동차 사업을 반대했지만, 회의에서 회장의 뜻을 거스른 사람은 없었으며, 오히려 회의적인 의견을 피력했던 경영인들까지 하나둘씩 대부분 자동차 사업에 동원했다."고 회고했다.
삼성은 2000년 이전에 국내자동차 수요가 200만대를 돌파할 것으로 내다보는 등 전망도 안이했다. 당시 일본 자동차 업계도 구조조정에 몸부림칠 때였고, 전세계 자동차 업계도 10개로 재편될 것이라는 전망이 나올 때였다. 오너 최고경영인의 잘못된 판단을 견제 못한 삼성의 관료주의적 시스템이 실패의 핵심 이유중 하나라고 할 수 있다. 만약 일반 임직원이 그런 제의를 했다면 아마 충분한 검토와 비평의 과정이 따랐을 것이다. 하지만 이건희‘회장’의 한 마디였기에, 전 임직원이 따라 움직였고 그것이 결국 화근이 되었다.
어쩌면 한국의 기업에는 아직도 top-down식 의사결정을 당연한 것으로 받아들이는 자세가 만연해 있는 것이 아닐까. 물론 top-down 식의 의사결정이 항상 부정적인 것은 아니며, 조직 전반의 목표를 분명히 하고 효율성을 추구하는데 있어서는 분명 유용한 방식이다. 그러나 한국의 기업 문화는 유망한 대기업이 모두‘재벌’의 형태를 띠고 있고, 족벌경영체제가 만연해 있는 전형적인 top-down형태가 대다수이기에 다소 걱정스러운 부분들이 있다. 중요한 순간에 top에게 반발해 자기 의견을 분명히 제시할 수 있는 사람이 없을지도 모르는 일이기 때문이다.
이런 상황일수록 기업의 전체적인 분위기가 좀 개방적이어야 할 것이다. 일부 고위 임원이 모든 의사결정을 주도하기보단, 비록 직위상으론 하위일지라도 특정 분야의 전문가라면 그 의견을 존중해 줄 수 있어야 한다. 그런 점에서 마지막 순간 듀빈스키의 의견을 수렴하고 심지어는 잡스를 경질시킨 애플사의 사례는 참으로 훌륭한 시사점을 보여주고 있다. 그리고 또 한 가지, 실질적으로 가장 절실한 것은 듀빈스키와 같은 용기 있는 사람이다. bottom-up식의 의사결정은‘bottom’이 자기 소신을 잃지 않고 끝까지 자신의 책무를 다할 때에만 실현될 수 있다. 한국의 임직원들, 특히 각 분야의 전문 실무자로서 책임감 있는 자리에 있는 사람들은 이 사실을 명심해야 할 것이다.
참고자료
현대경영학 (이진규 지음) 법문사,2004
창의적인 문제해결과 의사결정 (김상수 지음) 명경사,2005
의사결정의 순간 (피터 드러커 외 지음) 21세기 북스, 2004
의사결정의 가이드맵 (게리 클레인 지음) 제우미디어, 2005
Managing Change : Cases and Concepts (Todd D.Jick 외 지음) McGraw-Hill, 2003
http://www.pbs.org/wgbh/theymadeamerica/whomade/dubinsky_hi.html
http://100.naver.com/100.php?id=716995

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