중국 LG전자 인사관리

소개글

중국 LG전자 인사관리에 대한 보고서 자료입니다.

목차

-서론

-본론
현지인과 파견인의 인사구분
중국인력시장의 특징
1)인재를 근본으로 하는 경제정책
2)중점대학 운영
3)글로벌기업의 R&D기지
4)유연한 노동시장
5)지역간 2배이상의 최저임금
인사,노동관계 관리
1)우수인재의 발굴과 확보
2)인센티브제도의 효과적인 운영
3)성과관리 시스템
4)핵심인재 육성과 교육훈련
5)GDGP조직문화와 창조가치 노동관계

-결론
애로사항 및 해결방안

본문내용

현지사원들에게 조직적인 비전을 제시해 주고, 현지 고객을 가장 잘 이해할 수 있는 중국인재들이 분공사상 역할을 수행하도록 한다는 점에서 큰 의미가 있다.
이것은 리더십 원칙을 구축하여 펴견사원들이 우수한 현지사원들을 지속적으로 멘토링하는 등 현지사원 리더급 인재들을 체계적으로 육성한 결과이다.
지난해 말 기준으로 현재 50명의 인원을 분공사장 후보로 선정하여 집중적으로 교육하고 있으며, 각 법인 또한 핵심인재 Pool을 구성하여 체계적으로 육성하고 있다.
중국인재들의 취업선호 기준과 전직사유를 보면 자기계발과 육성, 성장기회의 제공이 가장 중요한 요소로 나타나고 있다. 즉 효과적으로 인재를 육성하는 것은 핵심인재의 확보와 유지에 있어 중요한 전략적 요소로 활용되는 것이다. 이에 LG전자는 1966년 북경에 Learning Center China를 개설하였다.
Learning Center에서는 마케팅 전문인재를 육성하기 위해 마케팅 혁신학교와 서비스 혁신학교를 개설하여 매년 6백여명씩 혁신리더로 육성하고 있으며, 천진법인 등 각 법인들은 한국의 해당 사업부와 연계하여 R&D 핵심인재 및 생산관련 분야의 혁신리더를 양성하고 있다.
2년 전부터는 e-Learning을 구축, 운영하고 있다. 중국은 국토가 넓기 때문에 특정지역을 중심으로 연수원을 운영하기가 쉽지 않고 주요 지역별로 외부 연수기관이 발전해 있는 환경도 아니다.
그러나 중국인재들은 자기계발에 대한 욕구가 강하며 사무실에서 쉽게 접할 수 있는 e-Learning이 효과적인 학습 Tool로 활용되고 있다. 현재 166개의 과정을 운영 중이며, 매년 20% 이상씩 과정을 늘려나갈 계획이다. 집합교육은 조직책임자 육성과정을 포함해 총 46개 과정을 매년 운영하고 있다.
5. GCGP 조직문화와 창조가치 노동관계
글로벌하게 전개하는 GCGP(Great Company, Great People) 조직문화 활동을 통해 궁극적으로 실현하고자 하는 LG전자의 모습은 \'중국에 토착화된 중국기업 LG\', \'세계화 미래로 향하는 중국의 동반자 LG\'이다. 이를 위한 HR관점의 실행과제는 변화와 혁신을 즐기는 회사, 긍지와 보람을 만드는 회사를 구현하는 것이다.(그림1 참조)
LG전자 한국본사에서는 1990년대 초반이후 가치창조 노경관계라는 개념을 사용하고 있다. 그러나 중국에서는 \'창조가치 노동관계\'라는 개념을 사용한다. 유사한 표현처럼 보이지만 노와 경은 근본적으로 근로자와 경영자의 관계를 전제로 하는 반면 창조가치 노동관계는 \'일과 나와의 관계\'를 중심으로 설정되어 있다.
중국은 계층적 관점의 노와 경이 별개로 존재하는 것이 아니라 역할을 달리하고 있다고 인식하고 있기 때문이다.(그림 2참조)
중국에서도 1995년 노동법제정 이후에 매년 분쟁이 급격하게 증가하고 있다. 이러한 분쟁의 본질은 한국의 경우와는 다소 차이가 있으며, 중국의 공회(노조)는 회사조직의 성장과 발전에 기여하는 것을 중요한 목표로 삼고 있다.
대표적인 사례가 LG전자 천진법인이다. 천진법인은 외자계기업 중 한국기업으로는 최초로 우수 공회로 선정되어 지난해 말 중국 총공회로부터 직공(근로자)의 집이라는 표창을 수여 받았다.
결론
애로사항 및 해결방안
중국의 인사관리에 있어서 어려운 점은 크게 세 가지로 나누어 볼 수 있다.
1. 치열한 경쟁에 익숙한 글로벌 시야를 갖춘 전문 중간관리자의 부족이다. 이는 중국이 본격적으로 경쟁중심의 시장경제로 전환한 역사가 오래되지 않았다는 점과 연계되어 있다. 결국 인재의 내부육성을 통해 역량을 갖춘 인재를 조기에 발굴해 내는 역량이 관건으로 장용한다.
2. 외자계기업으로서의 한계가 분명히 존재한다는 것이다. 중국에서 영어, 한국어를 포함한 외국어 전문가들은 상대적으로 임금수준이 높다. 이에 외국어 학습에 대한 열의가 큰 것 또한 사실이지만 외자계기업에 취업하는 사람들이 중국기업에 입사하는 사람들보다 전직을 많이 하는 것이 현실이다. 따라서 이들에게 비전과 성장의 기회를 제공하여 우수인재들을 유지하는 것이 중요한 과제이다.
3. 파견사원들의 사전육성과 귀임시 적절한 자리를 찾아주는 일이다. 사전육성과 관련해서는 어학을 포함한 이문화 적응능력을 사전에 배양하는 것이 관건이며, 주재기간 중에도 지속적인 육성을 통해 경쟁력을 갖추도록 해야 한다.
이에 파견사원들이 귀임 이후에도 한국 본사에 효과적으로 적응하고 해외파견 경험을 바탕으로 LG전자의 글로벌전략에 기여할 수 있는 프로그램을 지속적으로 발굴하여 운영해 나갈 계획이다.

키워드

중국인력시장의 특징,   인재를 근본으로 하는 경제정책,   중점대학 운영,   글로벌기업의 R&D기지,   지역간 2배이상의 최저임금,   인센티브제도의 효과적인 운영,   GDGP조직문화와 창조가치 노동관계,   핵심인재 육성과 교육훈련