21세기 기업경영

목차

1. 지식경영의 요구
1) 지식 경영의 등장
2) 지식의 속성
3) 지식활동
4) 지식경영의 의의와 요소
5) 지식경영의 성공조건

2. 정보화시대의 기업경영
1) 제조업
2) 유통업
3) 금융업

3. 디지털시대의 기업경영

4. 인터넷시대의 타이밍 경영
<사례 1 : 데이터웨어하우스로 성장과 내실을 동시에 실현한 Capital One>
<사례2 : 델 컴퓨터의 역동적 네트워크 >
<사례 3 : 미국 자동차 업계의 인터넷 정보망 ANX >
<사례 4 : BPX의 활발한 지식 공유 문화 >
<사례 5：CIGNA P&G의 BSC와 지식경영 >
<사례 6 : 셰브론의 사내 베스트 프랙티스 전파 >

본문내용

자동차회사까지 포함시키는 명실상부한 글로벌 네트워크를 구축하겠다는 야심을 가지고 있다.
(2000. 1. 26. 주간경제)
< 사례 4 : BPX의 활발한 지식 공유 문화 >
영국의 BPX는 활발한 지식 공유와 대화 문화로 유명하다. 직접적인 대화와 상호 문제 해결 방식을 통하여 목시적 지식을 서로 교환 · 공유하는 것이 BPX 지식경영의 모토이다. 즉, BPX의 전 세계에 걸친 유전탐사팀은 팀원들이 매일 자유롭게 대화하며 자신의 의사를 활발하게 교환한다. 새롭게 발견된 탐사 노하우는 즉시 네트워크를 통해 전 세계에 흩어져 있는 지사로 전달된다. 예를 들면 알래스카에 있는 유전 현장에서 체득한 현장 경험과 휴스턴에 있는 기술자의 전문 지식과 이탈리아에 있는 장비 공급 담당자의 기술적 사양들이 네트워크를 통해 서로 공유되며 새로운 체계를 갖춘 지식이 창출된다.
이때 ‘Virtual Team Working Kit'라는 지식 공유 시스템이 중요한 역할을 담당한다. 이에는 화상 회의 시스템, 지식 분류 시스템, 지식 데이터베이스, 멀티미디어 전자 우편 등이 포함되어 있다.
그러나 이러한 시스템의 구축보다 더 중요한 점은 구성원들의 태도이다. 아주 사소한 것일지라도 거의 모든 내용을 지식 데이터베이스에 올리는 것이 습관화되어 있다. 평소 자유롭게 대화를 나누는 가운데에서도 ‘이러한 문제에 대한 것이라면 어디를 찾아보면 되겠다’라는 식의 말이 자주 나온다.
결국 BPX에서의 지식 경영의 성공 요인은 시스템, 프로세스, 사람이 문화를 중심으로 하여 삼위일체가 되어 있다는 점이다.
(1998. 8. 5. 주간경제)
< 사례 5：CIGNA P&G의 BSC와 지식경영 >
CIGNA P&G는 미국 손해보험사 중 5위 내에 드는 우량 보험회사 이다. 그렇지만 1989~1993년 동안 10억달러의 손해를 보는 등 심각한 경영 위기에 직면한 적이 있다. 이런 상황에서 취임한 Geraid Isom 은 근본적인 조직 변화 프로젝트를 추진하면서 BSC를 이용하여 성과 평가 시스템을 재 구축하였다.
CIGNA가 구축한 새 성과 평가 시스템은 단순히 조직 및 개인의 성과 평가만을 위한 것이 아니었다. Isom은 보험업의 성공 여부는 리스크 관리, 인수 심의 등 개별 활동을 수행하는 지식 근로자의 능력에 달려 있다는 사실을 간파하고 BSC를 통해 지식경영을 시도하였다. 우선 권한 및 책임을 하위 구성원에게 위양하여 복잡한 보험 계약 프로세스의 단계를 단순화했다. 동시에 전략적 정보 네트워크 구축을 통해 개별 지식 근로자의 지식 창출 · 축적 · 공유 활동을 향상시켰다.
각 업무 프로세스 단계별 성과를 중심으로 구축된 BSC를 이용, 각 구성원이 지식을 사용하는 프로세스 단계별 성과를 측정함으로써 현재 자신의 개인 역량 수준, 지식 노동량 등에 대한 효과적 피드백을 제공하였다. 점진적으로 구성원들이 다음 단계의 보험 계약 프로세스를 숙지할 수 있도록 관련 지식 및 스킬을 지속적으로 교육하고 정보 시스템을 통해 전파하기 시작하였다. BSC를 통한 공정한 평가 및 보상은 당연한 활동이었다.
점차 개인 역량이 증대하면서 CIGNA P&G의 지식 근로자는 복잡한 업무 처리능력을 획득하여 보험 계약 프로세스의 재구축을 달성하여 위기를 탈출할 수 있었다. 또한 CIGNA의 정보 시스템은 지식 관리 시스템의 초기 단계로서 구성원들에게 즉각적인 피드백을 제공해 주었다.
CIGNA P&G의 BSC는 개인의 성과 평가를 통해 조직 전반의 성과 향상을 시도하는 동시에 조직 구성원의 지식 순환을 유도하는 도구이기도 했다.
<사례 6 : 셰브론의 사내 베스트 프랙티스 전파 >
샌프란시스코에 본사를 두고 있는 셰브론은 지식 경영의 초점을 지식의 전략적인 활용, 지원 기술의 창조적 활용, 지식창출의 강조, 학습과 공유, 지식과 정보의 틀 개발에 두고 있다. 정유 시장의 연간 성장률이 2~3%로 예측되는 상황에서도 셰브론은 연 평균 10%의 성장을 목표로 하고 있다.
셰브론은 개발도상국에서의 빠른 성장과 생산 관련 혁신 활동에 크게 기대를 걸고 있다. 그러나 모든 부분에서 지식에 기반을 두지 않으면 이러한 목표 달성은 어렵다는 것을 그 누구보다도 더 잘 인식하고 있다.
셰브론의 지식경영에 대한 의지는 일조의 전략적 기술서라 할 수 있는 ‘The Chevron Way'에 다음과 같이 잘 표현되어 있다.
“벤치마킹, 베스트 프랙티스의 공유, 경험으로부터의 학습, 지속적인 학습을 통한 경쟁력 확보만이 셰브론의 나아갈 길이다”
셰브론의 지식경영은 다음과 같은 특징을 지닌다.
첫째, 혁신적인 내부 벤치마킹 데이터베이스의 구축 및 활용이다. 내부 벤치마킹 데이터 베이스는 사용자의 의견을 반영하여 계쏙적으로 업데이트가 이루어진다.
둘째, 베스트 프랙티스의 영향에 대한 평가를 실시한다. 비용 절감, 고객 만족, 사이클 타임 단축 등을 유발한 베스트 프랙티스의 효과를 반드시 특정한다.
셋째, 공식적인 활동뿐만 아니라 비공식적인 활동에 대하여도 보상과 지원을 실시한다. 베스트 프랙티스를 전파하고 공유하기 위한 모임이나 회의 등에 대하여 금전적 지원을 실시하고, 개인적인 아이디어에 대해서도 효과 측정 후 어떠한 형태로든 보상을 실시하게 된다.
넷째, ‘베스트 프랙티스 지도’를 작성한다. 베스트 프랙티스의 유형, 방법, 효과, 분야 등에 대하여 일목요연한 분류 체계를 사용하여 일종의 지식 지도를 작성한다. 그리하여 어느 순간, 어느 곳에서도 관련 문제에 대한 해법을 쉽게 찾을 수 있게 된다.
다섯째, 투자 결정시 반드시 지식을 고려한다.
‘셰브론 프로젝트 개발/ 실행 프로세스’ 라는 새로운 접근법을 사용하여 투자 결정이 이루어진다.
여섯째, 지식 공유 문화를 지원한다.
위에서 이야기한 외부적 보상을 통한 지식 경영의 분위기 확산뿐만 아니라 자율학습 조직 문화를 셰브론은 중요한 자산으로 평가하고 있다. 그리하여 ‘규모의 경제’에 대한 의존보다는 ‘지식의 경제’에 대한 믿음이 더 높다. 셰브론은 이러한 지식 경영을 일관된 믿음을 갖고 시도한 결과 총 29억 3천 6백만달러에 이르는 비용절감과 수익증대가 이루어 졌다.
(1998. 8. 5. 주간경제)

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