성과평가제도

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성과평가제도에 대한 보고서 자료입니다.

목차

Ⅰ. 서론

Ⅱ. 본론
1. 성과평가의 의의
2. 성과평가의 목적
3. 성과평가의 기준
4. 성과평가자의 선정
5. 성과평가의 방법
6. 성과평가의 문제점
7. 성과평가의 개선방향

Ⅲ. 결론

본문내용

준(표준)의 지각 및 이해문제: 고과자의 경우 평가 척도의 우수, 보통, 열등에 대한 기준 내지 표준을 잘 모를 때 오류가 생길 수 있으며, 피고과자의 경우 설문지나 척도에 사용되는 용어가 애매하거나 잘 이해되지 않는 경우 또는 그 용어에 대한 지각이 각각 다를 때 고과상의 문제가 생길 수 있다.
3) 고과제도 및 사회문화적 특성에 따른 문제
① 직무분석의 미시행: 인사고과는 직무분석을 통한 다각적이고 객관적인 근거 위에서 조직구성원이 지니는 조직에 대한 공헌도와 현재 및 장래의 유용성을 평가하는 것이다. 그런데 직무분석이 시행되지 않은 상태에서 인사고과를 시행한다면 고과자의 주관과 편견 등 많은 문제가 발생한다.
② 고과결과의 공개문제: 인사고과 결과의 공개여부는 조직의 상황과 고과의 목적, 직무의 성격, 종업원의 자질 등에 따라 결정되지만, 고과결과에 대한 피드백과 이에 따른 개선을 위해 공개적인 고과가 바람직하다.
③ 인사고과의 신뢰도 문제: 인사고과가 얼마나 정확하고 공명정대하게 실시되었는가 하는 것은 인사고과의 신뢰도와 깊게 연관된다.
④ 연공서열에 대한 선호: 연공서열이 절대적으로 나쁜 것은 아니지만 능력과 업적에 대한 공정한 평가가 어렵다는 지적을 받고 있다.
⑤ 친화적 조직분위기 중시: 구성원들간에 가족적친화적 분위기를 조성하는 것은 바람직하지만, 지나치게 강조되면 효과적인 인사고과에 문제를 일으킨다.
7. 성과평가의 개선방향
① 편견요소의 제거와 고과자의 훈련: 평가나 지각에 편견을 줄 수 있는 고과자의 특성(고과의 욕구, 동기, 경험, 자아개념 등)과 피고과자의 특성(신체적 특성, 성, 나이, 종교, 인종) 및 고과가 이루어지는 상황(평가장소, 시기, 경제사정) 등이 인사고과에 영향을 미치지 않도록 편견요소들을 적극 배제해야 한다.
② 고과결과에 연관된 차별적 보상제도: 고과결과는 승진, 복리후생을 비롯한 각종 보상제도와 조화 있는 연결을 구축할 때 그 효과는 더욱 증대할 것이다.
③ 인사권의 이양: 인사과과의 실효를 거두기 위해서는 인사권의 어느 정도가 하부관리자에게 이양도어야 한다.
④ 비통제적 목적의 활용증대: 비통제적인 목적으로까지 활용의 폭을 넓히고, 인사고과의 결과를 종업원의 근로의욕 향상과 능력개발을 위한 상담, 지도, 의사소통을 촉진하기 위한 목적으로도 사용해야 인사고과의 발전을 기할 수 있다.
⑤ 인사고과의 타당도 및 신뢰도 향상: 인사고과의 각종 기법을 사용함에 있어서 객관적 기준사용, 각종 오류의 분석 및 제거, 복수고과자의 사용, 자기고과, 동료 및 하위자에 의한 고과, 평가를 정당화하는 각종 기법 등을 병행하여 사용함으로써 인사고과의 타당도와 신뢰도를 향상시켜야 한다.
⑥ 우리나라 인사고과제도의 개선방향
- 처우중심의 인사고과에서 다목적 인사고과로 발전해야 한다.
- 인사고과가 공정처우의 기초자료로 활용되어야 한다.
- 획일적 인사고과에서 목적별 인사고과로 전환되어야 한다.
- 감점주의 상대고과에서 가점주의 절대고과로의 인식전환이 이루어져야 한다.
- 상사의 일방적 인사고과에서 피고과자의 참여적 인사고과로 전환되어야 한다.
- 비밀주의 인사고과에서 공개적 인사고과로 전환되어야 한다.
- 제도적인 측면보다는 운영적 측면을 강화해야 한다.
- 추상적 기준에 의한 고과에서 구체적인 직무기준에 의한 고과로 전환되어야 한다.
- 인사부서 중심의 인사고과에서 현장중심의 인사고과로 전환되어야 한다.
Ⅲ. 결론
성과평가는 종업원 혹은 집단이 수행한 업무수행결과를 객관적으로 파악하여 차후에 보완개선을 도모하는 인사활동이다. 과거에는 성과평가가 단지 종업원의 업무결과를 측정하고 보상하는 수단이었다. 현대 조직에서는 종업원 개인의 업적능력개발을 강조하는 개념이다. 또한 조직목표를 고려한 성과평가는 종업원들의 긍정적인 행동변화를 초래할 수 있는 발판을 마련하기 위한 과정이기도 하다.
성과평가 모델을 통해 조직에서는 전략적 목적으로 조직전략의 효율성을 도모할 수 있다. 관리적 목적으로 임금승진전환배치해고 등의 인사관리활동의 기초자료를 제공하며 개발적 목적으로 종업원들의 자기개발을 유도하여 조직 경쟁력을 확보할 수 있다.
조직에서 성과평가 효과성을 극대화시키기 위해서 성과평가 기준을 고려해야 한다. 우선 조직목표와 성과평가의 목적이 일치되어야 한다. 또한 성과평가는 신뢰성과 타당성 그리고 종업원들의 수용성이 뒷받침되어야 한다. 특히 조직에서 사용할 성과평가방법은 실제 사용 가능한 것이어야 한다.
성과평가는 성과평가의 목적, 기준 그리고 조직목표를 바탕으로 첫째, 무엇을 평가할 것인지를 규명하는 데서 출발한다.
둘째, 조직목표에 맞는 성과평가 기법을 사용한다. 기법은 크게 두 가지로 전통적 평가방법, 근대적 평가방법으로 구분된다. 전통적평가의 방법으로 서열법, 평정척도법, 대조법, 기록법, 자유서술법, 강제선택법, 강제할당법 등이 있다. 근대적 평가는 중요사건 서술법, 자기신고법, 목표관리법, 종합평가센터법, 행동기준고과법이 있다.
셋째, 평가자들은 종업원들의 성과를 정확하게 측정할 수 있는가? 이를 해결하기 위해서는 성과평가 및 측정에 존재하는 문제점을 파악하는 것이 필요하다. 인사평가의 문제점은 크게 세 가지로 고과자에 따른 문제점, 피고과자에 따른 문제점, 고과제도 및 사회문화적 특성에 따른 문제점으로 나눌 수 있다. 고과자에 따른 문제점에는 상동적 태도, 현혹효과, 관대화 경향과 가혹화 경향, 중심화 경향, 논리적 오류, 대비오류, 계통적 오류, 순위오류 또는 순위효과, 근접오류가 있다. 피고과자에 따른 문제점에는 인사고과에 대한 인식, 성취동기의 강화, 투사 또는 주관의 객관화, 지각방어, 고과기준의 지각 및 이해문제가 있다. 고과제도 및 사회문화적 특성에 따른 문제에는 직무분서의 미시행, 고과결과의 공개 문제, 인사고과의 신뢰도 문제, 연공서열에 대한 선호, 친화적 조직분위기 중시가 있다.
성과평가기법들의 단점을 극복하고 효과적인 관리를 위해서는 편견요소의 제거와 고과자의 훈련이 이루어져야 하고, 고과결과에 연관된 차별적 보상제도가 있어야 하며, 인사권의 이양과 비통제적 목적의 활용증대, 인사고과의 타당도 및 신뢰도 향상 등이 필요하다.

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