기업의 해외 진출

목차

1. 해외시장의 평가와 선택

2. 기업의 해외진출방식
1. 수출에 의한 해외진출
○ 간접수출 / ○ 직접수출
2. 계약에 의한 해외진출 (※사례)
○ 국제 라이센싱 / ○ 프랜차이징 / ○ 계약생산 / ○ 관리계약 / ○ 턴키운영
3. 직접투자에 의한 해외진출
○ 해외직접투자의 동기 / ○ 해외직접투자의 유형
· 해외시장진출 방식의 특징 [표 3]

3. 해외시장 진출방식의 모형
1. 루트모형
2. Rugman 모형
3. 시장포트폴리오 모형

4. 한국기업의 해외진출 성공사례
1.“초코파이”의 중국진출 - (주) 동양제과
○ 해외시장진출 / ○ 현지마케팅전략 / ○ 초코파이 중국진출 이후
2.“미원”의 인도네시아 진출 - (주) 대상
○ 해외시장진출 / ○ 현지마케팅진출 / ○ 미원 인도네시아진출 이후
3.“E-MART"의 중국진출 - 신세계
○ 현지마케팅전략 / ○ 이마트 상하이점 현황
4.“진로소주”의 일본진출 - (주) 진로재팬
○해외시장진출배경 / ○ 시장환경조사 / ○ 현지마케팅전략
○ 현재일본진출현황 / ○ 진로그룹의 해외진출전망
5. “대우전자”의 동유럽진출 - 대우
○ 해외시장 진출배경 / ○ 현지마케팅전략
○ 대우전자의 성공요인/○ 현재 동유럽 진출현황

본문내용

화를 이루려는 전략이다. 다시 말해 소비자에게 필요없는 기능은 삭제하는 대신 대우가 자신 있는 기술을 바탕으로 고장률이 낮은 기본 사양 품목을 개발하자는 것이다. 이는 곧 중·고급 품질 수준에 경쟁력이 있는 가격으로 고부가가치의 제품으로 승부를 걸겠다는 전략이다. 따라서 대우전자의 표적 시장은 최고급 제품을 구매하는 고소득 계층 소비자가 아니라 시장 경제 전환 후 소득이 크게 늘어난 중·상류 계층인 것이다.
또 대우전자는 단기적인 영업실적보다는 브랜드 이미지 투자를 통한 장기적 시장 기반을 구축하는 데 주력하였다. 이를 위해서 우선 브랜드 인지도를 높이는 데 주력하였다. 이러한 노력은 특히 현지 대우 자동차 광고와의 상승 작용으로 더욱 효과를 거두고 있다.
이와 병행하여 대우전자는 주문자 상표 판매를 가급적으로 지양하고 대우 브랜드의 판매를 확대하고자 노력하였다. 동유럽 시장 진출 초기인 93년에 브랜드 판매 비율이 30∼40%에 그쳤으나 97년까지 70% 수준으로 끌어올리겠다는 것이 대우의 전략이었다.
·유통 전략
대우전자는 본부의 현지화를 통해 통합 2소싱과 통합 마케팅으로 생산과 판매의 효율성을 제고시키는 전략 사업 단위별 운영 전략을 수행하고 있으며 여기에는 미주 전략사업단위, CIS 전략사업단위, 유럽연합 전략사업단위가 포함된다. 따라서 유럽연합 전략사업단위에서 유럽지역의 모든 생산과 판매법인을 관장하고 계획·집행·통제에 관한 권한을 위임받고 있다.
현지에서 대우전자의 유통 전략은 대우 브랜드의 판매를 늘리기 위해서 직접 유통을 늘리고 있는데 현지 판매법인에 2∼3명의 주재원을 파견하고 현지 판매 관리인 30∼40명을 고용함으로써 판매를 일임하고 있다. 현지 딜러들은 자체적으로 5∼6개 정도의 매장을 가지고 있는데 그들이 현지 소매업자들을 통해 일반 매장네 공급하기도 한다. 한편 애프터 서비스는 현지 판매법인이 1∼2개의 서비스 대행사와 계약을 맺어 이 대행사가 애프터 서비스 센터를 관리하도록 하고 있다.
·촉진 전략
대우전자의 촉진 전략은 풀(Pull)전략에 중점을 두고 있다. 구체적으로 대우의 촉진 전략은 대우의 인지도를 높이는 데 있으며 현지에서의 광고·촉진을 효율적으로 펼치기 위해 현지 에이전트를 적극 활용하는 전략을 사용했다. 주로 광고 메시지는 탱크주의를 앞세우며 인쇄, 방송, 옥외 광고, 전시회 등의 광고 매체를 토해 브랜드 인지도를 높이는 데 주력하였다. 대우의 브랜드 인지도를 높이는 데 주력하였다 대우의 브랜드 인지도는 대우 자동차 현지 광고와의 상승 작용으로 더욱 효과를 거두고 있다고 한다. 최근에는 현재의 광고 범위를 좀 더 넓혀 제품별 광고 쪽에 많은 관심을 기울이고 있는 실정이다.
·가격 전략
유럽에서 대우전자의 가격 전략은 저렴한 가격에 양질의 제품을 공급하는 것이다. 이 전략은 동유럽 시장 점유율을 늘려 장기적으로 승부하겠다는 전략이다.
앞에서 설명한 바와 같이 대우는 제품이 가지는 본연적 기본 기능에 충실한 제품을 적정한 가격으로 책정하여 제품의 가치를 높이는 전략을 사용하였다. 따라서 가격 수준도 선진국 제품과 현지 제품 사이의 중간 수준으로 책정된 것이었다.
구체적인 가격 결정은 해외 현지 법인의 자율에 맡겨져 있으며 최종 소비자 가격은 딜러와 소매업자가 자율적으로 책정하게 되어 있다.
대우전자의 성공요인
·대우 브랜드에 대한 촉진 활동의 성공
마케팅 측면에서 보았을 때 95년은 유럽 진출 후 꾸준히 전개해 온 대우 브랜드에 대한 촉진 활동이 일정한 성과를 드러냈다고 볼 수 있다. 여러 매체를 이용한 과감한 광고 전략이 현지 소비자들에게■■대우 탱크주의■■라는 강력하고 우호적인 인식을 심는데 일조했다.
·기본 기능에 충실한 제품의 개발
동유럽 시장의 소비자 욕구와 기호를 감안하여 큰 효과를 얻었으며 무엇보다도 소위■■탱크■■제품의 개발이 대우가 현지에서 성공할 수 있었던 큰 요인이라 할 수 있다.
·동유럽지역본부의 현지화 노력
지역팀별 운영전략과 전략사업단위별 운영전략을 이용한 본부의 현지화 노력이 성과를 거두었다고 볼 수 있다. 현지 통합 소싱과 마케팅을 통해 생산과 판매의 효율성을 제고시킬 수 있었다는 점이 성공의 포인트이다. 특히 현지 마케팅, 현지 생산법인, 현지 판매법인, 현지 현금 흐름, 현지 재투자, 현지 판매 조직만, 딜러 등과의 유기적인 관계를 위한 대우전자의 투자는 국내 다른 기업에서 찾아 보기 힘든 과감한 노력으로 평가된다
현재 동유럽 진출 현황
대우전자는 가정용 전자 및 전기 제품을 국내와 해외 시장에서 생산하는 제조업체로서 95년 매출액이 40억 달러를 넘어서고 있으며 해외 판매법인 25개소, 해외 생산 법인 20개소, 지사 및 연구소 30개소의 네트워크를 구축하고 있다.
대우전자는 해외 영업을 6개의 지역별 운영팀 즉 미주, 중국·일본, 중동·아프리카, 아시아, 유럽 및 CIS로 차별화하고 , 3개의 전략사업 단위 체제를 축으로하여 통합 글로벌 소싱과 마케팅을 통해 영업의 효율성을 극대화한다는 전략을 추진하고 있다. 유럽지역을 담당하는 운영 5팀은 서유럽 중심의 유럽 연합과 동유럽권을 중신으로 한 CEFTA로 구분하여 운영을 하고 있는데 그러면서도 유럽 연합지역과 CEFTA간의 상호 연계를 가지고 생산·판매 활동을 하고 있다. 특히 컬러 TV 생산에서는 풀란드의 뎀풀 공장, 프랑스의 뎀사 공장, 루마니아의 데롬 공장이 해외 부품 업체 및 본국의 구미공장과의 상호 긴밀한 조달 체계를 통해 생산비를 절감하고자 하고 있다.
< 참 고 자 료 >
김시경 『최신무역학개론』, 삼영사, 1998
강경훈 외 6인 『사이버시대의 국제무역학개론』, 두남, 2000
어윤소, 정한경 『다국적기업경영』, 천지출판, 2000
김영생, 이종원 『국제무역의 이해』, 법경사, 1999
문희철 『무역개론』, 무역경영사, 1998
한국경제신문
서울경제신문
매일경제신문
서울연합뉴스
머니투데이
http://www.etimesi.com/news/
http://kr.dailynews.yahoo.com/
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http://www.cischem.com
http://news.naver.com/

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