기업별 모집 선발 유형

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은 별로 없었는데, 다만 안철수 연구소에서 들은 얘기로는 인원이 아주 적은 때에는 성과 평가 제도의 구축이 사실 필요 없었다고 한다. 다시 말해서 인원이 적기 때문에 하는 일이 너무나 뻔하게 보이기 때문에 별다른 성과 평가가 필요가 없었던 것이다. 회사가 커지면서 인원이 늘어나고 이에 따라서 서로 다 알수 없기 때문에 성과 지표를 정해서 성과 평가를 하게 되었다고 한다. 모든 기업들에서 일년 계획을 세우고 이 계획을 토대로 각 부, 팀의 계획을 세우고 다시 이를 토대로 개인의 계획을 세워 이 계획서를 가지고 일년 후에 평가를 하는데 외국계 기업은 단순히 성과를 나타내는 결과만을 가지고 평가를 하고 있었다. 이 결과에 따라서 연봉이 결정되고 인센티브가 결정되기 때문에 직원들에게 동기부여를 하는 반면에 직원들의 사기도 떨어뜨릴 수 있는 여지를 남기고 있었다. MBO에 의한 업적평가는 거의 모든 기업에서 잘 이루어지고 있었지만 역량평가에 대해서는 기업이 투자는 하되 평가가 제대로 이루어지고 있지 않는 모습을 볼 수 있었다.
성과 평가에 직원들의 의사가 충분히 반영되기 위한 방법으로 1차 평가자와 2차 평가자가 있는 제도를 많이 채택하고 있거나 평가자를 지나지 않고 바로 인사팀이나 사장에게 알리는 일종의 신문고 제도가 있었는데 외국계 기업에서는 이런 제도가 아주 활발하게 이루어지고 있는 반면에 국내 기업의 경우 이러한 제도가 있기는 하지만 많이 이용되지 않는다는 얘기를 들었다. 다시 말하면 쌍방향 의사소통이 아직 구축되지 않고 있음을 보여주었다. 아직까지 우리 나라 기업의 문화가 수평적이기 보다 수직적 구조에서 탈피하지 못했음을 단적으로 보여주는 예라 할 수 있겠다. IBM의 경우 two-way communication을 이루기 위해서 고급관리자 면담, 오픈 도어, 고급관리자 간담회, 정기 직원 의견조사, 사장, 직원간 의결의사소통(TellCC) 등의 여러 가지 제도를 운영하고 있었는데 이러한 제도를 통해서 직원들의 의사가 위에까지 잘 전달이 되고 다시 feedback이 이루어져 직원들의 기업에 대한 신뢰와 애사심이 증가하게끔 하여 이직률을 낮추어 좋은 인력의 유출을 막고 있었다. 우리나라 기업들도 기존에 있던 수직적 구조의 산물인 one-way communication을 과감히 버리고 two-way communication이 이루어지는 제도를 향해 IBM의 경우와 같은 제도들을 도입, 발전시켜야 할 것이다.

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