[관리회계]TOC 이론(적용사례,Throughput Accounting, 더골을 읽고..)

소개글

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목차

I. 서론
<TOC의 탄생>

II. 본론
1. TOC(Theory of Constraint : 제약자원이론)란?
1-1. TOC의 기본개념
<Focusing 5 Steps>
2. TOC의 구성요소
3. TRIZ
4. TOC의 성과
5. Throughput Accounting

III. 결론
<TOC생산개선기법 적용사례 (미국의 예)>

<참고문헌>

본문내용

금방 생산 능력이 증가하여 시장 수요를 충족시킬 수 있게 되고, 영업부서는 이를 전부 소화해내지 못하게 된다. 만약 공장의 초과 능력이 사실이라면, 이를 다시 줄이라는 압력이 생겨날 수 있고 이는 조직에 심각한 문제를 야기한다. 개선활동의 대가가 감원으로 이어지는 셈이 되고, 이는 조직에 심한 갈등요인으로 작용한다.
동기화된 공장을 충분히 활용하려면 영업이 잘 해주어야 하는데, 시장분할에 의한 가격차별화 전략이 좋은 수단이 된다.
5. Throughput Accounting
재무/회계 분야 의 쓰루풋 회계는 지 금까지 경영자에게 올바른 의사결정 기준을 제공해주지 못하고 부분 최적 화를 추구했던 원가회계방식의 오류에서 벗어난 새로운 관리회계 방식이다.
TOC 쓰루풋 회계는 돈의 흐름을 쓰루풋(Throughput), 재고/투자
(Inventory/Investment), 운영비(Operation Expense)의 세가지로 구분하여 파악한다. 이 지표들을 성과측정의 기준으로 사용함으로써 원가회계의 잘못된 간접비 배분방식과 재고의 왜곡을 바로잡아 현금 흐름 을 투명하게 보여준다.
또한 비용절감중심의 원가회계보다는 판매에 의해 새로 창출된 자금(T)의 증가를 가장 우선시함으로써 모든 의사결정이 돈을 버는 방향으로 일관성을 유지할 수 있게 한다.
즉, 모든 활동이 쓰루풋(T), 재고(I), 운영비용(OE)에 의해 우선순위가 정해지고, 성과측정에 필요한 자료를 단 순화 시킴으로써 신속한 의사결정을 제공할 뿐만 아니라 전체 이익 을 최대화하고, 현금 흐름을 투명하게 보여주며, 공정한 성과지표에 의해 부서 간의 벽을 허무는 역할을 한다.
이처럼 쓰루풋 회계는 비단 회계에만 그치는 것이 아니라 의사결정의 사고방식을 바꾸는 역할까지 확장된다.
III. 결론

(1) Bethlehem Steel
Bethlehem Steel의 스패로우헤드 제철소에서는 1993년 납기준수율이 60-70%, 리드타인이 2-4개월, 투자수익율이 4%라는 아주 나뿐 상태이었다. 무엇인가 개선하지 않으면 공장을 폐쇄하여야 할 위기에, 최고 경영자는 TOC를 도입한 회사를 여러 차례 방문하였다. 그 후 골드랫 박사에서 컨설팅을 의뢰하여 많은 사원에게 교육을 시작하였다.
개혁의 첫 걸음은 생산성 측정기준을 시간당 생산량 (Ton 수)에서 Throughput으로 전환하는, 모두의 의식을 개혁하는 것이었다. 여기서부터 제약조건을 찾아, 그 것이 주
조 공정임을 발견하였다. 이 공정은 거의 모든 제품이 거치는 공정으로 이 공정의 시간 당 Throughput은 제품에 따라 4만5천 달러에서 십만5천 달러로 배 이상의 차가 있다는 것을 알게 되었다. 또 재고를 갖는 방법도 바꾸어 Throughput 을 보호하기 위한 재고만을 필요한 장소에 남겨 두었다. 그 결과 생산 리드타임은 7주에서 1주 로 격감되고 투자수익율은24%, 납기준수율은 90%이상으로 되어 개선활동으로 생긴 여유능력을 활용해서 수출하는 것도 가능해 졌다.
(2) Ford Motor의 전자사업부
Ford자동차의 전장품을 만드는 전자사업부의 한 공장에서는 리드타임단축에 모든 방법으로 도전해 보았으나 평균 생산 리드타임을 17일에서 10.6일로 밖에 줄이지 못하고 있었다. 일 본 자동차 회사에서 하고 있는JIT (Just In Time)을 배워 도입하였다. 그 것으로도 리드타임은 8.5일이었다. 그러던 것 이 TOC를 도입하여 생산 리드타임을 2.2일까지 단축시킨 것이었다. 현재의 리드타임은 16시간이하로 까지 내려갔다. 동시에 고객 만족도는 75%가 향상되고 생산계획 작성에 15일 소요되던 것이 하루에 가능하게 되었다.
(3) Harris Semiconductor사
Harris사는 항공우주산업이나 군수산업용 반도체 제조회사이다. 이 회사의 문제는 수요가 늘고는 있었으나 변동이 커서 납기 지연, 재고과잉, 변동하는 병목에 골치를 앓아왔다. 그래서 직 원전체가 “The Goal”을 읽고 또 모드가 세 시간짜리 설명회에 참석하였다. 이렇게 하여 직원 모두가 일체가 되어 우선 공장 내의 병목을 찾아내는 활동을 시작하였다. 병목 공정의 작 업자는 병목의 최후의 한 방울까지 쥐어짜는 활동을 전개하였다. 최소한의 투자로 가능한 치 공구의 개선을 통하여 능력 확대도 시도하였다. 불필요한 재공을 줄이기 위해서 생산에의 투입은 병목의 생산 페이스에 맞추었다.
최대의 난관은 신성시 하던 뱃치 사이즈를 줄이는 것이었다. 지금까지 뱃치 사이즈는 웨이퍼를 24매씩 투입하였다. 줄곧 24매하는 것이 신성한 룰 로 되어 있었다. 게다가 웨이퍼 캐리어가 몃 개인가 모여져야 다음 공정으로 이동하였다. 이것을 몇 개만 넣는 캐리어를 제작하여, 캐리어를 한 개씩 다음 공정으로 이동시키도록 하였다. 이렇게 하여 프로세서 뱃치 사이즈를 작게 하지 않아도 연속하는 공정 간에서 뱃치를 오버랩시켜 처리하도록 하여 재공 삭감에 이바지하였다.
그 결과, 총 경비가 다소 늘고, 병목 공정에 다소의 투자도 이루어 졌다. 그러나 재고는 40%나 감축되고, 웨이퍼의 output은 20%가 늘었으며, 리드타임은 반으로 줄었다. 오염의 염려가 있는 웨이퍼 가동에서는 리드타임의 감축이 무엇보다도 효과가 있다. 따라서 불량률이 10% 떨어졌다. 종합해 보면 실질 적인 웨이퍼의 output은 35%가 늘었다. 납기 준수율은 98%까지 개선되어 매출도 순조롭게 늘어갔다. 이 반도체 공장은 적자산업에서Harris사의 가장 수익률이 높은 공장으로 변신한 것이다.
<참고문헌>
http://www.seri.org
SERI TOC Forum - 기업회생을 위한 TOC요약, Brandon
이것이 TOC 경영이다, 정남기
TOC개론, 김병일
전통적 회계와 Throughput 회계, 김경현
환경경영에도 TOC 경영 필요하다, 김천년
http://www.acs.co.kr
http://blog.naver.com/magum2001/140000660467
골드랫 박사의 제약이론(골드랫·김일운·장만익 지음, 백산서당)
더 골(골드랫·제프콕스 지음, 동양문고)
TOC 제약경영(정남기, 대청미디어)

키워드

TOC,   더골,   쓰루풋 어카운팅,   TOC 적용사례,   관리회계,   원가회계,   제약이론