Amway의 조직 구조 분석과 미래의 전략 탐구

목차

Ⅰ. 서론

Ⅱ. 본론
(1) 암웨이는 어떤 기업인가?
1. 암웨이의 창립과 발전
2. 암웨이의 기업 취지
3. 암웨이의 조직 구성
(2) 암웨이의 문제점
1. 상, 하위 라인간의 지나친 경쟁 유도
2. 수익의 지나친 편중 : 네트워커 전체 수입의 38%는 상위 1%의 몫
3. 암웨이의 부정적 이미지
4. 포화단계에서의 한계점
5. 암웨이 사원의 일정치 않은 직위
(3) 암웨이와 타 기업 간의 비교
(4) 암웨이 방문, 인터뷰 및 설명회 참가
(5) 대안점
1. 경쟁과 협력의 적절한 조화
2. 기부금 등 사회공헌
3. 시장개척
4. 수익의 적절한 분배를 통한 하위 라인의 기초 생활 보장

Ⅲ. 결론

본문내용

있다고 말하고 있으나 실제 고수익을 보장받는 인원은 일반 기업체에 비해 상위 라인의 극소수에 지나지 않는다. 그 수가 일반 대기업에 비해 매우 적은 편이기 때문에 암웨이가 항상 말해오던 고 연봉 회원의 배출은 실질적으로 매우 어려운 현실이다. 기업의 목표는 이윤추구이지만 그 이윤이 조직원에게 형평성 있게 분배될 때 그 기업은 안정적으로 운영될 수 있다. 기업의 이윤은 모든 구성원들의 노력의 결과이며 비록, 개인 역량에 차이가 있더라도 이윤이 일정 수준 이상으로 분배되었을 때 구성원 모두가 그 조직을 위해 열심히 일할 수 있는 것이다. 외적인 보상과 동기 부여가 무조건적으로 비례한다고 말할 수는 없으나 일정 수준 이상의 외적인 보상이 보장되었을 때 일에 대한 동기 부여가 이루어지는 것은 확실하다. 이러한 면에서 기업의 이윤이 상위 극소수에게만 집중되는 암웨이의 조직 구성은 매우 위험하고도 불합리한 요소라고 하겠다.
특히, 암웨이의 경우는 상, 하위 라인간의 소득 격차가 매우 크기 때문에 더욱 큰 문제를 안고 있다. 하위 라인의 경우는 기대하는 만큼의 소득은 물론, 최소한의 소득도 보장받지 못하는 현실이다. 즉, 수입이 불확실하여 하위 라인 중에는 어려운 생활을 하는 가정도 상당수이다. 네트워크 마케팅을 기반으로 하는 암웨이에서 하위라인의 생활이 어렵고 그 지위가 불안정하다면 조직 전체의 안정적 생존 역시 위협받을 수 있다. 따라서 암웨이는 그 수익 구조를 변화시킬 필요가 있다. 이윤을 적절하게 분배할 수 있는 구조를 필요로 하는 것이다. 그리고 그 이윤 분배는 하위 라인의 생활을 보장할 수 있는 방향으로 나가야할 것이다.
따라서 암웨이는 하위 라인의 기초적인 수입을 보장해 주는 구조를 마련해야 한다. 즉, 최소 수입의 보장을 통해서 하위 라인의 안정적인 활동을 보장해야 한다는 것이다. 이러한 이윤 분배를 계속적으로 추구하는 것은 회원들의 장기적 동기 부여에도 보다 바람직할 것이다. 현재, 암웨이는 확률 상 매우 탄생 확률이 적은 극소수의 스타급 회원들을 내세워 하위 라인의 동기 부여에 앞장서고 있다. 이러한 동기 부여는 초반에는 효과를 거둘 수도 있으나 기초적 수익 보장이 되지 않는 현실에서 지속적인 효과를 거두기는 어렵다. 동기 부여는 자신과 긍정적인 과정이나 결과물이 직접적인 관계가 있을 때 큰 효과를 발휘할 수 있는데 암웨이의 극소수 스타급 회원을 통한 동기 부여를 회원들은 점차적으로 자신과 무관한 결과물로 받아들일 것이다. 또한 실제, 고액 연봉 회원이 많지 않다는 사실을 깨닫게 되면서 암웨이의 하위 라인에 대한 동기 부여 효과는 기초 생활의 어려움과 복합되어 점차 줄어들 것이다. 이러한 점에서 암웨이가 수익을 적절히 분배하는 것은 기업의 장기적 생존과 관련하여 중요한 문제가 될 것이다.
Ⅲ. 결론
지금까지 암웨이의 조직 구성에 대해서 알아보고 그 문제점을 분석한 뒤 대안을 제시해 보았다. 암웨이는 상, 하위 라인 간의 지나친 경쟁 유도, 수익의 지나친 편중, 부정적인 기업 이미지, 시장 포화 상태, 그리고 기업 사원의 일정하지 않은 직위 등의 문제점을 가지고 있었으며 이러한 문제점들은 암웨이의 장기적인 생존을 어렵게 할 수 있는 위협 요소로 작용할 수 있다. 따라서 우리는 암웨이의 문제점을 다양한 시각으로 분석하여 그에 따른 대안을 찾기 위해 노력하였다. 그 결과, 상 하위 라인 간의 경쟁과 협력의 적절한 조화, 기부금 등의 사회 공헌, 시장 개척, 수익을 적절히 분배할 수 있는 구조를 정착시켜 하위 라인의 기초 생활을 보장할 수 있도록 하는 대안을 통해 암웨이 조직이 가진 문제점을 극복할 수 있다는 확신을 얻게 되었다.
오늘날 대부분의 다단계 판매 종사자들은 다단계 판매가 유통마진을 절약할 수 있는 시스템이라고 열변을 토하며, 또 실제로 그렇게 믿고 있다. 물론 이것은 처음부터 잘못된 개념은 분명 아니었다. 인터넷 마케팅 등 다이렉트 마케팅의 신 기법들이 속속 등장하기 전인 1990년대 후반까지만 해도 다단계 판매 기업들의 유통경쟁력은 실제로 합리적으로 성립되는 개념이었다. 그 증거로 1990년대 초반만 해도 국내에 진출한 암웨이를 비롯한 외국 다단계 기업들은 당시 전근대적이던 국내 유통현실에 크나큰 각성의 메시지를 던지며 오늘날까지 급성장해 왔으며, 세계적으로도 유통구조가 근대화 첨단화 되지 못했던 1980년대~1990년대 중반까지 다단계판매는 그야말로 유통의 혁명이라는 명성을 더해가며 종주국인 미국으로부터 전 세계로 펼쳐져 나갔던 것이 사실이다.
그러나 10년이면 강산도 변한다는 말이 있듯이 지금은 그 당시와는 많은 상황들이 바뀌어져 있음을 새로이 인식하지 않으면 안 된다. 1990년대 중반 이후 전 세계적으로 유통마진 줄이기 바람이 유통업계를 강타한 후 대형 할인점, 양판점(GMS), 과거 대리점방식에 비해 대폭 유통경로를 축소한 직영 체인 기법, 새로운 전자 뉴미디어를 활용한 하이미디어 마케팅 기법 등이 등장하고, 무엇보다 물류기술의 현저한 발달에 따라 지속적으로 다른 유통방식에 소모되는 비용이 감소하여 왔으며, 이런 이유로 해서 실질적 인적 활동에 의존하는(사이버 공간상의 이점 등을 누리지 않고 사람과 사람이 실제로 이동하여 만나고, 대화하는 등의 Off-Line적인 인적 활동), 그것도 단계별 중복 수당구조의 고비용 유통구조인 다단계 판매는 지금은 오히려 시중의 유통가격보다 고비용 유통비용을 가져온다고 보는 유통 전문가들이 많아졌다. 아마 다중 인적 유통이라는 고비용 구조에 의존하는 다단계판매가 인터넷 마케팅에 견주어 가격경쟁력이 전혀 없다는 사실은 이미 새삼 설명할 필요조차 없는 일일 것이다. 환경이 변하면 환경에 맞추어 전략이 변하고 구조가 바뀌게 된다. 21c의 환경은 암웨이가 처음 시장에 진출했을 때와의 환경과 분명한 차이를 가지고 있다. 이러한 상황에서 암웨이가 환경에 발맞추어 조직 구조를 개혁하지 못한다면 암웨이는 큰 위기를 겪을 수 있으며 이미 현재도 그러한 위협의 조짐을 가지고 있다. 암웨이가 보다 긍정적인 결과를 창출하려면 현재의 환경과 조직의 문제점을 분석하고 환경에 적합한 보다 바람직한 대안을 추구해야할 것이다.

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