[Balanced Score Card] BSC의 개념과 방법 및 그 효과에 대한 레포트

목차

1. 서론
1.1. BSC란?

2. 본론
2.1. BSC 기대효과
2.2. BSC 구성요소
2.2.1. 미션
2.2.2. 비전 및 전략
2.2.3. 관점
2.2.4. 핵심성공요인
2.2.5. 핵심성과지표
2.2.6. 인과관계
2.2.7. 목표
2.2.8. 피드백

3. 결론

본문내용

성과지표들인데, 종업원의 능력을 향상시키기 위해서는 우수한 정보시스템의 중
요성이 함께 부각되고 있고, 업무에 대한 동기부여/권한위임/배치와 관련된 지표
들이 핵심성과지표로 함께 선정된다. 이 지표는 다른 관점들과 비교해 볼 때 직접
적으로 조직의 성과와 별 상관이 없어 보이지만 실질적으로는 모든 성과의 근본이
되는 중요한 관점이다.
▶인과 관계별 분류
핵심성과지표는 인과관계에 따라서 원인지표와 결과지표로 나뉜다. BSC는 원인지표
와 결과지표를 균형 잡히게 선정하기 때문에 기업의 성과를 현재에만 치우쳐서 평
가하지 않도록 보완해준다.
- 원인지표와 결과지표
모든 일에 원인과 결과가 있듯이 핵심성과지표도 전략의 인과관계에 따라 성과를
발생시키는 원인과 결과로 나뉜다. 결과지표란, 재무적 지표나 시장점유율처럼 조
직이 궁극적으로 달성하고자 하는 바를 나타내는 지표이다. 결과지표들은 전략을
조정하고 수립하는 데 있어, 자원 투입을 조정하기 위한 기본 정보가 된다. 반대
로 원인지표란 원인지표의 성과 달성이 향후 궁극적인 목표 달성의 밑거름이 되고
또한 간접적 영향을 미치는 성격의 지표이다. 즉, 결과지표들의 성과를 높일 수
있도록 자원의 활용을 촉진하고 프로세스를 개선하는 역할을 수행한다.
- 기본지표와 도전지표
기본지표란 조직이 생산하고자 하는 결과물을 나타내 주고, 또한 다른 조직에게
제공한 가치를 표현해 주는 것이다. 예를 들면 재무지표들이 이에 속한다. 반면
도전지표들은 작업 진행 현황과 조직의 잠재 가능성들과 같은 측면의 성과관리를
반영하는 것이다. 또한 미래의 기업 가치를 반영하는 비즈니스 성경을 포함하고
있다.
▶책임 및 권한별 분류
핵심성과지표가 기업 내에서 제대로 운영되기 위해서는 지표를 누가, 어떻게 관리
해야 할 것인지에 대한 명확한 정의가 설정되어야 한다.
- 전략지표
전략지표는 개별 조직 단위에서 독립적인 책임과 권한을 가지는 핵심성과지표를
말한다. 특정 사업부가 전략을 당성하기 위해서 책임과 권한을 갖고 관리해야 하
는 지표가 전략지표이다. 이러한 지표들은 조직이 속한 산업 또는 기능과 관련된
핵심적이고 전략적인 목표들을 반영하고 있기 때문에, 조직별로 상이하며 전략 달
성에 결정적인 영향을 미친다.
- 공동지표
여러 조직에서 한 가지 핵심성과지표를 공동으로 관리하거나, 동일한 지표를 여러
조직에서 관리해야 하는 경우가 발생할 수 있는데 이러한 지표를 공동지표라 한
다. 공동지표를 통해 각 조직들 사이에서 발생할 수 있는 이기주의를 극복하고,
목표 달성을 위해 함께 노력할 수 있도록 기회를 제공하기 때문에 의사소통을 촉
진시키는 긍정적인 효과가 있다. 하지만 공동지표에 대한 책임 배분 시 조직의 현
황 및 특성을 충분히 고려하지 않으면 조직간 갈등을 심화시키는 결과를 낳을 수
있기 때문에 충분한 협의 및 합의 과정이 필요하다.
2.2.6.인과관계
우리가 살고 있는 사회는 인과관계의 연속적인 사이클이라 할 수 있다. 훌륭한 경영
자는 급변하는 경영 환경에서 발생하는 모호한 인과관계를 어떻게 자신의 기업에 유리
한 방향으로 풀어야하는 지를 아는 사람이다. 따라서 BSC에서 가장 중요한 것 중의 하
나는 이러한 비즈니스 상에서 발생하는 인과관계를 어떻게 규명할 것인가이다. 기업의
성공여부는 전략 간의 인과관계를 규명하는 역량에 달려있다고 해도 과언이 아닐 것이
다.
BSC의 인과관계는 실질적으로 기업 활동의 모호한 관계들을 수면위로 드러나게 한다.
현실적으로 인과관계를 설정한다는 것은 매우 어려운 일이지만 BSC에서는 사전에 설정
한 인과관계를 통하여 결과에 대한 원인을 파악할 수 있는 기본적인 기능을 제시한다.
완벽한 연계 고리를 찾는다는 것은 불가능할지라도, BSC에서는 인과관계를 통해 전략
수립과 실행 사이의 방향성을 제시할 수 있다.
2.2.7.목표
핵심성과지표가 성과를 평가하기 위한 도구의 역할 이였다면 목표는 평가의 잣대가
된다. 목표의 달성 여부에 의해 평가결과가 이루어지기 때문에 BSC의 목표는 공정하
고 합리적으로 설정되어야 한다. 그리고 BSC에서의 목표는 특정 부문 조직의 성과가
최대화되는 것보다, 부분의 합이 최대화되도록 설정되어야 한다.
2.2.8.피드백
피드백이란 성과를 검토하여 성과에 대한 보상을 하고 새로운 전략을 수립하거나 경
영목표를 변경하는 일련의 과정을 말한다. 사이클의 크기에 따라 운영적 피드백과 전
략적 피드백 두 가지로 나눌 수 있다. 운영적 피드백은 하위 조직 단위에서 짧은 시
간 간격을 두고 단기적인 실행 계획의 변경 및 운영 성과에 대한 평가를 위주로 이루
어지는 것이고, 전략적 피드백은 조직의 상위 계층에서 비교적 중장기적으로 시간 간
격을 두고 장기적인 기업전략의 수립 및 전략적 성과에 대한 평가를 하는 과정이다.
두 가지 피드백이 적절히 운영됨으로써 조직원들은 단기적인 성과평가 위주에서 벗어
나, 기업의 중장기 전략적 방향에 대해 함께 고민하고, 업무의 방향을 기업전략과 지
속적으로 맞추어 갈 수 있다.
3. 결론
오늘날의 경영자들은 변화하는 환경 속에서 기업들의 현재미래를 가장 적절하게 반영하
고, 기업의 가치를 적절하게 평가할 수 있는, 보다 ‘전략적’이고 ‘미래지향적’인 성과
체계를 필요로 한다. 조직원들에게 기업의 전략을 말해주고, 기업의 비전을 어떻게 달성하
면 되는지를 말해주는 나침반과 같은 역할을 수행함으로써, BSC는 이러한 욕구를 충족시
켜 줄 수 있다. 기존의 최고경영자만의 전유물로 여겨져 왔던 비전과 전략을 BSC를 통해
조직원들과 함께 공유하며 기업의 미래와 현재, 과거를 함께 이야기하고 고민할 수 있다.
따라서 BSC를 중심으로 조직원들의 의사결정이 이루어지고, BSC를 기준으로 기업의 자원들
이 적절하게 할당되고, BSC를 기준으로 성과를 기업전체가 공유할 수 있기 때문에 기존의
성과지표들과는 달리 단순히 성과를 평가하기 위한 잣대가 아니다. BSC는 조직의 살아있는
전략적 관리도구 이며 전략적 의사결정의 기준이 된다. 즉, 기업이 지속적인 존립과 성장
을 위해서 BSC는 이제 선택이 아닌 필수라 할 수 있겠다.

키워드

BSC,   Balanced Score Card,   인적자원관리,   인사관리