경영혁신 기법 총정리

소개글

경영혁신 기법 총정리에 대한 보고서 자료입니다.

목차

1. 요약 2

2. 1960-70 경영기법 3
가) 경험곡선
나) 전략사업단위
다) 제품 포트폴리오 매트릭스

3. 1980 경영기법 6
가) 리스트럭처링
나) 전사적 품질 경영(TQM)

본문내용

문업체가 고객의 정보처리 업무의 일부 또는 전부를 장기간 운영·관리하는 것을 뜻하기도 한다.
크게 2가지로 나뉘는데, 하나는 기업 내부의 프로젝트 활동을 기업 외부의 제3자에 위탁해 처리하는 시스템으로, 인소싱(insourcing)과 반대되는 개념이다. 1980년대 후반에 미국 기업이 제조업 분야에서 활용하기 시작한 이후 전세계 기업들로 급격히 확산되고 있는데, 이는 기술진보가 가속화되고 경쟁이 심화되면서 기업의 내부조직(인소싱)을 통한 경제활동비용보다 아웃소싱을 통한 거래비용이 훨씬 적게 든다는 점에 따른 것이다.
즉, 국내외의 경제 상황 악화와 이에 따른 경쟁의 격화로 인해 한정된 자원을 가진 기업이 모든 분야에서 최고의 위치를 유지하기 어렵게 되면서 해당 기업이 가장 유력한 분야나 핵심역량에 자원을 집중시키고, 나머지 활동은 외부의 전문기업에 위탁 처리함으로써 경제효과를 극대화하는 전략을 말한다.
보통 상호 복합적이고 의존적이며, 장기적인 파트너 관계를 형성해 하나의 통합시스템으로 운영될 뿐 아니라, 비용절감보다는 기업의 성장과 경쟁력·핵심역량 강화를 위한 대안으로 운영된다는 점에서 임시적·단기적·반복적인 컨설팅·외주·하청 등과는 많은 차이가 있다.
결국 세계 시장의 급격한 변화와 경쟁력 심화에 따라 기존의 인소싱에 주력하던 기업들도 경영자원을 집중시키고 핵심역량을 강화하기 위한 수단으로 아웃소싱을 채택하고 있고, 이 추세는 갈수록 늘어날 것으로 보인다. 그러나 가격증가에 따른 저효율과 발주사 직원의 전직, 직원의 직무 감소로 인한 직원 수 초과, 공급업체와 발주사 간의 마찰, 공급업체의 미숙한 관리와 구성원의 직무 혼동 등의 위험 요소도 가지고 있다.
다른 하나는 외부 정보통신 전문 업체가 자신이 보유한 자원을 고객에게 제공함으로써 고객 정보처리 업무의 일부 또는 전부를 장기간 운영·관리하는 시스템을 말하는데, 이것도 엄격히 말하면 아웃소싱에 포함된다. 시스템 운영과 네트워크 관리, 응용 프로그램 개발 및 관리 등의 운영활동이 강조된다는 점에서 시스템 판매·개발 등 개발활동이 강조되는 시스템 동합(SI)과 구별된다.
이 경우 모든 전산 시스템을 외부에 위임하는 '전체 아웃소싱'과 특정 부분만을 위탁하는 '선별적 아웃소싱'으로 분류되는데, 전문가들은 한국의 경우 공격적인 전체 아웃소싱보다는 필요한 부분부터 시작해 점진적으로 확대해 나감으로써 불합리한 피해를 당하지 않도록 해야 한다고 지적하고 있다.
리엔지니어링
정의
기업의 체질 및 구조와 경영방식을 근본적으로 재설계하여 경쟁력을 확보하는 경영혁신기법
1990년 마이클 해머가 제창한 기업 체질 및 구조의 근본적인 변혁을 가리킨다. 비용, 품질, 서비스, 속도와 같이 핵심이 되는 경영성과의 지표들을 비약적으로 향상시킬 수 있도록 사업활동을 근본적으로 다시 생각하여 조직구조와 업무방법을 혁신시키는 재설계 방법이다.
이는 과거 생산자 주도의 경제체제에서 별다른 경쟁 없이 성장했던 기업들이, 경쟁 심화와 함께 고객의 요구 또한 까다로워지고 복잡해지면서 많은 어려움을 겪고 있다는 사실에 초점을 두고 있다.
그 동안 기업에서도 생산성 향상을 위해 품질관리, 과학적 경영, 자동화 등 여러 가지 경영개선 기법을 도입해 왔으나, 이런 점진적인 경영개선 방법은 문제의 일부분만 개선하는 것이어서 기업경영의 본질적인 문제들을 해결해 주지는 못했다.
그러나, 리엔지니어링의 개념에는 인원삭감, 권한이양, 노동자의 재교육, 조직의 재편 등이 포괄적으로 포함되는데, 리스트럭처링(restructuring)이 인원삭감이나 부분폐쇄 등에 의존해 온 것에 비해 기업전략에 맞춰 업무진행을 재설계하는 의미가 크다.
최근 연구개발이나 생산ㆍ판매 등 기능별로 하던 업무 분장을 '고객만족의 구조'로 재설계하는 리엔지니어링이 많이 이루어지고 있는데, 이런 고객만족 마케팅의 관점에서는 '고객의 신용상태를 보다 효율적으로 조회할 수는 없을까'라고 묻는 대신 '고객의 신용상태를 꼭 조회해야 하는가' 라는 질문부터 스스로 던진다.
처음 시도한 기업은 미국 크라이슬러이고, 제록스, 포드자동차, 모터로라 등이 도입하여 성공하였다. 그러나 이 기법의 도입으로 실업자의 양산이 우려된다.
앞으로 우리가 나가야할 방안
몇 십년에 걸친 지난 경영기법들의 변화에 대해 살펴보았다.
비용을 줄이는 방법, 수익성을 올리는 방법, 다른 기업들과 비교해 경쟁력을 갖는 방법,
이러한 노력들이 있었기에 지금과 같은 많은 건실한 기업들이 있을 수 있었다.
지난 20세기 동안에는 기계적인 측면에서 기업의 경쟁력을 확고히 할 수 있는 방법에 초점을 맞추었다. 테일러의 과학적 관리법이 비인간적이고 인간을 일하는 기계정도로 밖에 생각하지 않게 한 점에 대한 회의로 인간 관계론이 발달하였지만, 그 역시도 기업의 이익을 높이기 위해 종업원들을 어떻게 효율적으로 일을 시키느냐에 그치지 않았는가 하는 아쉬움이 있다. 하지만 앞으로도 이와 같은 경영기법으로 기업의 만족할 만한 성과를 기대할 수 있을지는 의문이다. 사실 이러한 기법만으로 생산성을 높이는 데는 한계가 있다.
일을 하는 것은 결국 사람이다. 앞으로는 그러한 사람을 다스리고, 또 유지하는 경영기법의 필요가 중요시 될 것이다.
예를 들어 요즘 ‘일과 삶의 균형’ 일명 'Work Life Balance'에 대한 초점이 날로 강조되고 있다. 종업원들이 일보다는 삶의 질을 중시하는 경향이 생기면서 회사의 일에만 매달리는 사람들은 줄고 있다. 회사는 그들의 욕구에 맞춰 가족들과의 부양, 개인 스스로의 개발을 위한 투자, 교육비 등 이전에는 신경 쓰지 못했던 많은 부분들을 고려해야 할 것이다. 삼성경제연구소에서 조사한 결과에 따르면 젊고 고학력일수록 종업원에 대한 회사의 지원 등이 지켜지고 보장되어야 한다고 말하고 있다.
어느 한 경영기법이 만병통치약이 될 순 없다.
획기적인 경영기법 하나만을 받아들이고 유지하는 정도만으로는 급변하는 글로벌시대에서 살아남을 수 없다. 끊임없이 개발하고 연구하고 노력하여 자신의 기업 특성, 문화, 분위기에 맞는 방법을 개발해 나가야 할 것이다.
최선의 경영기법은 없다. 오직 최적의 경영기법만이 있을 뿐이다.

키워드

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