서번트 리더십 요약

소개글

서번트 리더십 요약에 대한 보고서 자료입니다.

목차

Ⅰ. 서번트 리더십의 개념

Ⅱ. 대두되게 된 배경

Ⅲ. 지도자로서의 서번트

Ⅵ. 기업에서의 서번트 리더십

Ⅴ. 교육기관에서의 서번트 리더십

Ⅵ. 재단에서의 서번트 리더십

Ⅶ. 관료사회에서의 서번트 리더십.

Ⅷ. 제도적 기관과 서번트

Ⅸ. 이사회와 서번트

본문내용

넷째, 그런 평가에서 얻은 결과를 바탕으로 적절한 행동을 취한다.
3.운영: 저자는 "매니지먼트"를 이사회의 역할이라 생각하며, 기관의 내부 감독 및 지휘는 운영(Administration)에 속하는 것이라 정의한다.
그렇다면 저자의 경영진의 역할에 대한 생각은 어떠한가?
첫째, 목표를 이루기 위한 전략적이고 전술적인 계획을 세운다.
둘째, 이사회가 선임하는 경영진을 제외한 전 직원을 효율적으로 조직화한다.
셋째, 자료를 수집하고 분석하며, 실행과정을 지휘, 감독한다.
넷째, 기관의 성격에 따라 다르겠지만, 연구 개발, 법률, 홍보, 인사, 금융, 마케팅, 생산 등의 부서가 위의 일을 효율적으로 하도록 지원한다.
4.리더십: 앞장서서 나아갈 길을 열어주는 역할로, 기관 내에서 능력과 가치를 가진 사람이라면 의장에서 말단 직원에 이르기까지 누구라도 보여줄 수 있는 것. 저자에 따르면 리더십은 특히 이사회 의장과 최고 경영진이 갖춰야 할 자질이다.
이사회의 역할 : 요즘의 이사회에는 무엇이 부족한가?
-이사회의 진취적인 생각이 기업을 바꾼다.
예) J.P 모건이 관계했던 기업을 중심으로 공인회계사의 확인을 거친 재무제표를 발표.
저자의 평가 : 첫째, 그는 기관을 주도할 강력한 힘을 지녔다.
둘째, 그는 경영진에 속해 있지 않고 늘 일정한 거리를 두었다.
셋째, 기관을 더 나은 방향으로 끌어가기 위해 그에게 부여한 권한을 사용했다.
넷째, 돈과 아이디어로는 근본적인 변화를 꾀할 수 없다는 사실을 잘 알고 있었다.
-전통적 이사회 역할의 한계
내부 경영자들이 제공하는 자료를 습관적으로, 거의 무비판적으로 받아들인다는 점.
내부 구성원의 수가 지나치게 많아 적절한 지도자를 선별할 수 없다.
==> 이사회는 신뢰를 얻지 못할 수밖에 없다.
기관의 권위와 불확실
절대 권력은 반드시 부패한다.
힘: 자발적인 반응을 불러일으키는 설득력 또는 공공연한 억압이나 은밀한 조작이 따르는 강제력을 뜻한다.
권한: 힘의 사용을 정당화하는 제재력을 뜻하는 것으로 정의.
==> 이사회는 기관 내에서 힘이 쓰이는 방법을 감독하는 권한을 가져야 한다.
운영에서의 불확실성 : 인간됨과 적응성을 실험하는 기회.
- 기관을 운영하는 과정에서 때로는 변화에 민감해야 할 때도 있지만, 때로는 독선적일 필요도 있다. 오늘날처럼 사방에서 압력을 가해올 때, 사람들은 일정한 틀에서 벗어나지 않으려고 한다. 이것은 지금 당장 변화를 모색하라는 절박한 경고에도 불구하고, 눈앞의 일에 급급한 경영자의 귀에는 전혀 그 소리가 들리지 않는다.
저자에 따르면, 경영자보다는 이사회가 변화에 유연하게 대처할 수 있다. 실제로 변화를 주도하는 것은 이사회의 역할이여야만 한다.
- 경쟁력을 지닌 무능력.
남다른 경쟁력을 과시하자면, 고개를 푹 숙이고 주변에는 눈길조차 주지 않으면서 무작정 내달리기만 하면 된다. 최고에 이른 경쟁력을 보여주면서도, 자신의 경쟁력이 어떤 점에서 좋은 것인지를 분명하게 내세울 수 있는 사람은 거의 없는 편이다.
저자에 따르면, 사회적 가치를 지닌 경쟁력을 길러야 한다. 사회적 가치야말로 경쟁력의 궁극적인 의미이기 때문이다.
-믿음과 비판 사이의 건전한 긴장관계. -> 경영자에게는 믿음이 필요하며, 이사회는 비판적 입장을 견지해야 한다. 이사회의 비판적 태도는 경영자에게 경각심을 불러일으킬 것이다.
새로운 이사회에 바라는 기대.
새로운 이사회로 가는 길에의 방해요소.
1. 나날이 증대하는 사회적 기대치를 충족시키려는 노력이 대부분 강제력을 띤다는 점.
2. 사회가 일인 중심의 리더십을 지나치게 중시한다는 점.
3. 관습으로 굳어진 거대기관의 운영법 (이사회는 단지 보조적인 역할이다.)
새로운 이사회의 역할
사후에 조치하기 보다는 사전에 예방하라. (주요한 조치에 대해서는 반드시 이사회의 승인을 받도록 요구함으로서 감독권을 강화해야 한다.)
-> 완벽한 사람은 없다. 따라서 한 사람에게 모든 것을 위임해서는 안 된다. 동등한 권한을 지닌 다수의 재능이 서로를 보완할 때에만 완전함을 기대할 수 있다. 경영권이 한 사람에게 집중하게 위임 하여야 한다는 가설을 뒤집어야 한다.
적극적 이사회의 모습.
1. 목표를 세워라. (누구를 섬기려는 것인지, 그런 섬김을 받는 대상, 크게 보아서는 사회에서 무엇을 기대할 것인지 등을 명확히 제시하여야 한다.)
2. 성과를 점검하라.(기관의 성과는 경영자의 능력을 평가하는 것이다.)
3. 중견간부를 양성하고 선발하라.(거대 기관이 최적의 성과를 이루려고 한다면, 직급별로 리더십을 발휘할 인재들이 있어야 한다.)
4. 최고 경영진을 조직하라. (이사회는 객관성을 유지하면서 기관에 가장 유리한 방향으로 그들을 선임할 수 있다.)
5. 신뢰를 구축하라.(기관의 구성원들 모두가 신뢰를 구축하는 데 일정 정도의 몫을 해야 한다.)
이사회의 의장은 어떤 사람이어야 하는가.
이사회의 의장은 경영자가 되어서는 안 된다. 의장은 이사들 중에서 선정하는 것이 바람직하다. 의장은 선임지도자이지 최고 지도자는 아니다. 즉, 이사들에게 책임지는 사람이다.
의장의 리더십은 기관의 성패를 좌우하는 결정적인 요인이다. 저자의 견해에 따르면, 의장의 책임 범위를 연구하고 교육시키는 제도적 장치가 필요하다.
이사회의 판단.
1. 이사회는 내부자가 갖지 못하는 객관성을 갖고 문제를 본다.
2. 그들은 맡은 역할을 하는 데 필요한 자체 정보원을 가지면, 자질구레한 일상적 관제에서 자유롭기 때문에 먼 장래를 조감하는 느긋함을 가질 수 있다.
3. 이사회의 구성원은 기관 내에서 눈치를 보면서 경력을 쌓아 출세할 필요가 없기 때문에 보편적인 관조자의 입장에서 사태를 조망할 수 있다.
4. 이사회는 신뢰의 상징이므로, 내부자가 제공할 수 없는 정당성을 제공할 수 있다.
5. 이사회는 이해관계에 얽매이지 않아도 되기 때문에, 내부자들 스스로 해결할 수 없는 문제에 창의적으로 접근할 수 있다.
6. 이사회는 역사의식을 갖는다. 과거 현재만이 아니라 미래까지 생각한다.
7. 이사회는 궁극적인 목표를 구체적으로 정하고 내부자들이 일상적인 압력에 당황스러워할 때 그 목표를 뚜렷한 이정표로 제시할 수 있다.

키워드

서번트 리더십,   경영학 교양도서,   독후감