도요타의 전사적 측면의 성공요인 및 관리적 평가

목차

Ⅰ 전사적 측면의 성공요인 및 관리적 평가
1.도요타의 경영방식
Ⅱ 생산관리적 측면의 성공요인 및 관리적 평가
1.JIT시스템에 의한 성공적 요인 분석
2. 한량생산에 따른 성공적 요인 분석
Ⅲ 경영방식에 의한 성공요인과 관리적 평가

본문내용

는 현장에서의 기본관리나 개혁 활동 혹은 개선 활동에 관한 사항을 노조와의 협의 사항이나 인가 사항으로 요구하지 않는다. 회사 발전을 위한 활동에 방해가 되는 노조가 되어서는 안 된다는 자각 때문이다. 대신에 도요타의 개선은 현장 중심으로 이루어진다. 즉, 아무리 좋은 설비를 생산기술진들이 고안했어도 현자 작업자들이 거부하면 소용없게 되어 있다. 거부의 이유는 단지 전반적인 효율의 문제에 국한한다. 따라서 도요타의 생산기술 현장을 고객으로 삼아 어떻게 하면 고객(현장)이 만족하는 기술과 설비를 구현할 수 있을까를 고민하면서 부분적 최적보다는 전체의 최적을 찾기 위해 노력한다.
그리고 노조원들은 현장의 인력 이동에 대해 민감하게 반응하지도 않는다. 인력의 유효 활용이라는 회사의 전술을 십분 이해한다. 더구나 회사의 정책이 직원들 배려한 사려 깊은 행동으로 일관하니까 거정하거나 거부할 이유가 없다. 그리고 1950년도의 파업을 목격한 3대 사장인 이시다 다이조가 과잉 인력 사전 대처 활동(생산 설비 능력 대비 95% 선에 해당하는 인력 구조 유지)을 정책적으로 실시해 온 결과 50년 이상 해고할 사람이 없기 때문에 강제 해고는 있을 수가 없었다. 즉 해고를 하지 않는 것이 아니라 아예 해고할 사람이 없게 만드는 것이다.
4)부품협력사와 장기적인 관계
도요타의 부품협력사들은 도요타와의 협력 역사가 보통 30~40년을 넘는다. 도요타가 협력사를 동반자로 생각하게 된 계기는 1960년대부터 실시했던 승인도제도에서 출발한다. 협력사가 모든 설계 권한을 갖기 때문에 스스로 설계 변경이 가능하고 원가 절감 노력도 가능하다. 따라서 도요타가 환경 극복을 위해 부품 원가를 내리고자 할 때는 협력사가 적극적으로 나서서 원가 혁신을 한다. 이때 발생한 언가 삭감 금액을 도요타와 반드시 공유한다. 그리고 도요타 본사 공장의 생산 정밀도를 따라가기 위한 협력사 혁신이 요구될 때 도요타의 인력들이 협력사고 가서 직접 기술 지도를 지원해준다.
5)딜러들과의 장기적 관계
1949년 도요타가 도산까지 염려한 위기에 봉착했을 때 기이치로의 부탁으로 아직생산하지도 않은 차량에 대해 10% 가까운 선금을 지불하는 애정까지 보여준 관계는 그 어느 기업에서도 찾아볼 수 없는 유대관계다. 이런 관계는 1935년 창업시절부터 50년 이상 도요타 딜러를 하고 잇는 기업들이 현재의 도요타 판매액을 책임지는 주체로서 유능한 판매 능력을 발휘해 일본 국내 시장의 40%를 점유하고 있다. 자사의 판매망으로 버티는 닛산과는 대조적이다.
6)RULE
도요타의 업무 규칙의 중요성은 기이치로의 엄격함을 그대로 전승하고 있다. 도요타의 신입사원이나 재입사 사원들은 업무에 임하기 전에 우선 700 페이지에 달하는 규정을 읽고 나서야 업무 처리가 가능하다고 할 정도로 업무 규칙이 정립되어 있고 자주 개정되기도 한다. 전근대적인 관료주의라고 생각할 수도 있지만 일본 국민성의 특징을 그대로 보유하면서 현실적인 문제 해결에 접근된 내용으로 계속 변화시키고 있기 때문에 오히려 효율적이라 할 수 있다.

키워드

도요타,   경영방식,   전사적