아웃소싱 전략의 분석과 성공사례

목차

Ⅰ. 서 론

Ⅱ. 아웃소싱의 개념과 정의

Ⅲ. 아웃소싱 도입 이유

Ⅳ. 아웃소싱의 효과

Ⅴ. 아웃소싱 전략의 방향

Ⅵ. 문제점과 유의사항
1. 전략 리스크(Strategic risk)
2. 재무 리스크(Financial risk)
3. 운영 리스크(Operational risk)
4. 재난 리스크(Hazard risk)
5. 리스크 대응 및 관리

Ⅶ. 아웃소싱 관련 기업과 조직의 분할
1. 조직분할의 정의
2. 회사분할의 절차
3. 본사와의 비교
4. 회사분할의 활용방안
5. 회사분할의 활성화

Ⅷ. 아웃소싱의 사례 분석
1. 국내 기업들의 아웃소싱 도입 추세
2. 정부조직 아웃소싱
3. 시스코
4. United Technologies
5. F사
6. S사
7. P사
8. 중소기업의 아웃소싱
9. 선진 외국사의 아웃소싱 사례

Ⅸ. 결 론

본문내용

돼 지금은 어느 기업이든 다 하고 있는 당연한 경영 기법이 됐다. 그 대상도 인사·경리에서 생산 대행, 영업, 정보, 물류 관리까지 제한이 없어졌다. 그 결과 아웃소싱을 받아 돈을 버는 업체가 성업 중이고, 아웃소싱 시장 규모도 급속히 팽창하고 있다.
이탈리아의 세계적 패션업체인 베네통사, 한 시즌에 2백8만점의 다양한 제품을 쏟아내는 이 대형 의류업체의 본사 직원 수는 8백명에 불과하다.
이중 30%가 디자이너들, 본사만 놓고 보면 의류업체라기보다는 디자인 회사라는 개념이 더 어울린다.
디자인에 역량을 집중시키는 대신 제품 생산은 대부분 콘트렉터(Contractor)라 불리는 협력업체들에게 맡기고 있다. 전세계에 흩어져 있는 베네통의 콘트렉터는 7백여개에 이른다. 반면 직영 공장은 14개에 불과하다.
또 판매도 전세계 8천여개의 전문 소매점을 중심으로 해결하고 본사에는 이들을 관리하는 80여명의 인력만 두고 있다.
세계 굴지의 스포츠화 제조 회사인 미국 나이키사도 마찬가지이다.. 지난 10년간 연간 20%의 성장률과 30%의 자본 회전율을 유지하고 있는 이 기업 역시 정작 미국에는 신발 제조 공장을 하나도 갖고 있지 않다.
'에어 시스템(Air System)'이라는 핵심 부품 생산 공장만 미국에 있고, 나머지 제조 공정은 모두 해외 업체에 외주를 주고 있다.
대신 본사는 모든 역량을 연구 개발에 집중하고 있다. 나이키사 본사에는 디자이너만 3백25만명이 근무하고 있고, 이와는 별도로 1백50명의 전문 인력이 부설 연구소에서 기술 개발에 몰두하고 있다. 연구 개발비만 매년 4백억원에 달한다.
아웃소싱은 초창기 전산 처리나 비서 사환 등과 같은 단순 노동이나 OEM(주문자 상표부착 방식) 생산 등에 국한됐으나, 지금은 디자인 연구개발 인사, 판매, 자재관리 등 거의 모든 기업 부문에 적용되고 있다.
이와 함께 민간기업의 효율성을 도입하기 위해 미국, 유럽 등지의 행정부 조직도 아웃소싱 개념으로 재편성되며 과감하게 군살을 도려내고 있다.
미국 기업들이 아웃소싱에 관심을 갖기 시작한 것은 80년대 장기불황에 시달리면서부터였다. 전통적으로 미국기업들은 규모의 경제를 중시했고, 70∼80년대 대대적인 M&A(기업합병·인수)를 통해 대부분의 기업들이 수직 계열화를 이뤘다. 하지만 이러한 공룡 조직은 불황기에 기업 회생을 가로막는 걸림돌로 작용했다.
예컨대 빅3 등 미국 자동차 회사들은 80년대 후반만 하더라도 부품 조달 아웃소싱 비율이 30∼40%에 지나지 않았다.
당시 도요타 닛산 등 '잘 나가는' 일본 기업들의 아웃소싱 비율이 70%를 웃도는 것과 대조적이었다.
결국 미국 자동차 업체들은 조직을 슬림화하면서 부품생산 부문을 대부분 외부 업체에 넘겨 고정비를 줄였고, 이는 경쟁력 회복의 결정적 요소로 작용했다.
현재 PC업계의 1인자로 군림하고 있는 컴팩도 아웃소싱으로 경쟁력을 회복한 경우, 컴팩은 90년대 초만 하더라도 기술력만 믿고 고가의 컴퓨터 개발에만 매달려 가격 경쟁력을 급격히 잃었다.
91년엔 창사 아래 처음으로 매출액이 감소하고 순이익도 90년에 비해 3분의 1이하로 떨어졌다. 결국 컴팩은 91년부터 PC생산에만 주력키로 하고 다른 분야에선 욕심을 버렸다. 소프트웨어 개발은 마이크로 소프트, 마이크로칩 생산은 인텔에 넘겨주는 식이었다. 그 결과 컴팩은 93년 들어 72억달러의 매출과 4억6천만달러의 흑자를 올리며 경쟁업체인 애플을 누르고 PC업계의 강자로 떠오를 수 있었다.
미국의 아웃소싱 시장 규모는 90년대 들어 폭발적으로 늘고 있다. 지난 96년 시장 규모는 1천억달러, 미국 '아웃소싱협회'에 따르면 96년 중반부터 1년 동안 쓰인 아웃소싱 경비만 해도 지난 1년간에 빚 35%가 증가했다고 한다. 매출액 8천만달러 이상의 기업 조직 중 15%가 아웃소싱에 의해 유지되고 있다고 한다.
전문가들은 미국의 아웃소싱 시장 규모가 2001년에 가면 3천억달러 규모로 성장할 것으로 보고 있다.
Ⅸ. 결 론
과거의 아웃소싱은 건물유지·청소·보안 등 시설관리, 운송, 보관업무나 법무·회계·광고·시장조사 등 전문서비스, 정보시스템의 전문 분야 등 제한된 분야에 적용되어 왔다. 그러나 최근에는 경리에서 복지후생, 교육분야 등 관리업무와 상품기획, 연구개발, 영업, 마케팅에 이르는 모든 분야에 적용되고 있는 추세다.
실제 80년대부터 아웃소싱에 주력하고 있는 선진국의 상황을 살펴보면, 80년대 말 장기적인 불황을 극복하기 위해 미국 대부분의 기업이 모든 기능부문에서 아웃소싱을 대폭적으로 확대하는 경향을 나타냈다.
이것은 곧 내부조직(인소싱)을 통한 경제활동 비용이 아웃소싱을 통한 거래비용보다 높다는 사실을 대변하는 것이다.
일본의 경우도 마찬가지다.
일본은 거품경제 붕괴직후 경비절감을 위해 80년대 중반부터 인력파견에 따른 아웃소싱을 확대하기 시작했다. 현재는 공공기관으로까지 아웃소싱의 범위를 넓혀가고 있다.
국내에서는 90년대부터 아웃소싱 개념이 도입되기 시작했고, 아직 도입 초기형태를 띠고 있다. 그러나 최근 국내 경기상황과 맞물려 아웃소싱이 급격히 확산되고 있으며, 아웃소싱 분야도 확대되고 있는 실정이다.
아웃소싱을 적절히 활용하려면 무엇보다도 기존 경영방식의 한계를 올바로 인식하여 핵심역량을 파악, 강화하는 업(業)의 개념을 정립해야 한다. 그리고 아웃소싱의 중장기 목표를 설정, 그에 따른 핵심역량을 파악하고 아웃소싱 대상 부문을 결정, 아웃소싱 공급업체를 선택하는 것이 전략 수립단계가 된다.
이러한 전략 수립단계를 신중히 거치고, 공급업체를 적절히 통제하는 기술이 바로 아웃소싱의 성공조건이 되는 것이다.
정보시스템 아웃소싱을 도입한 한 국내기업의 계량적 측면에서 나타난 아웃소싱 전후 수치를 비교해 보자. 먼저 계량적 측면에서만 보아도 매출액은 증가한 반면, 종업원수는 감소했다는 것을 알 수 있다. 여기서 정보시스템에 대한 투자의 증가와 발전은 긍정적인 측면으로 평가할 수 있다.
내적인 변화에서도 아웃소싱 이후 직원의 정보시스템 업무추진에 대한 기본적인 마인드가 과거에 비해 체계화 됐으며, 결과에 대하여는 상호책임을 져야 한다는 관념을 갖게 됐다.

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