두산의 구조조정 분석

목차

두산의 기업현황

구조조정을 시작하게 된 배경(두산의 위기)

구조조정 전 전략

구조조정과정

구조조정 후의 두산

두산 구조조정의 성과

두산 구조조정 평가

본문내용

반면, 시장 점유율을 지키기 위해 노력했던 진로(주)가 1997년 부도 위기에 몰렸던 일도 참고할 만 하다.
이처럼 두산의 상황판단력은 기업이 처한 내외부 환경을 민감하게 분석하고 해결해야 할 문제를 정확히 인식하는 능력이 비단 위기 때만이 아니라 기업 생존에 있어서 필수적 요소임을 보여주고 있다.
과감한 의사 결정과 실행
많은 여론들이 두산을 구조조정의 모범 사례로 주저 없이 꼽는 이유도 바로 실행 과정에서의 과감한 결단과 행동력이다. 기업의 자존심이나 다름없었던 영등포 OB맥주 공장, 을지로 본사 사옥, 3M, 코닥, 네슬레 등의 우량 기업 지분 매각, 코카콜라, 자판기 사업, 맥주 사업에서의 철수 등 보통 기업들이라면 끝까지 포기하려 하지 않았을 큰 규모의 사업들을 두산은 주위 여론에 동요하지 않고 모조리 팔아 치웠다. 엄격한 수익성 평가와 성장 가능성, 그리고 기업 전략에 바탕을 둔 행동이었지만 경영진의 의지와 추진력이 아니었다면 흐지부지 되고 말았을 과업이었다. 또한 IMF 직후 주력 업종으로 기업을 재편하기 위해 사실상 그룹을 해체하여 업종별로 통합시키고 각각 전문 경영인들이 책임을 지는 체제로 옮긴 것은 기획조정실, 혹은 비서실에서 독점하던 경영권을 각 계열사에 분권화 시키는 혁신적인 조치로서 전문경영인에 대한 신뢰와 오너들의 결단이 없었다면 불가능했을 것이다.
신 경영기법의 적극적 도입
1995년 당시 매출 위주의 경영에만 힘쓰던 경영 풍토 속에서 ROIC, EBIT 중심의 내실 있는 경영에 주력하고자 CASH FLOW 경영을 도입했다. IMF 위기를 겪은 뒤 한국에서는 기업의 현금흐름이 원활하지 못하면 아무리 많은 이익과 매출을 내더라도 부도를 낼 수 있으므로 기업가치를 재는 척도로 현금 흐름을 중요하게 활용하고 있다. 두산은 일찍 IMF 위기와 같은 경영난을 겪고 있었기에 현금 흐름 중심의 경영으로 돌아섰다. 이것은 직접적으로는 두산의 재무구조를 건전하게 하였으며 간접적으로는 수익성과 효율성을 제고하였다.
또한 1999년부터는 Anderson 컨설팅의 자문을 받아 EIS, ERP 등의 시스템을 구축하면서 선진 경영 기법을 적극적으로 받아들였다. 이러한 기법들은 기존 경영 방식에서 소요되던 비용과 비효율적 구조를 개선하기 위해 도입했으며, 그밖에도 TOP, PSM등의 경영혁신 프로그램을 실시했다. 두산은 1998년부터 이러한 계획을 통해 총 800억원의 원가절감 효과를 얻은 것으로 자체집계하고 있다.
미래 지향적인 기업 전략 구축
두산은 전통적인 소비재 산업에서 사업 규모를 축소하고 구조조정을 통해 얻은 자금력을 통해 한국중공업(현 두산 중공업)을 인수, 본격적인 중간재와 산업재 영역에 진출했다. 이전까지 두산그룹의 핵심인 ㈜두산은 기존의 계열사들을 대부분 합병해, 9개의 독립사업체로 구성되어 있었다. 전자, 주류, 식품, 외식, 기계, 무역 등 사업분야가 다양했지만 어느 것도 주력사업으로 내세우기엔 무게가 떨어졌다. 두산이 한국중공업을 인수한 것은 바로 이런 문제를 극복하기 위해서였다. 2001년 10월 두산그룹은 ㈜두산과 두산중공업을 양대 축으로 한 ‘New Start(신성장)’ 전략을 발표했다. 두산중공업을 중심으로 한 테크놀로지 그룹과 ㈜두산 중심의 소비재사업 그룹으로 사업을 단순화하고 모든 역량을 집중한다는 전략이다. 이는 기업의 성장전략 가운데 ‘복합기업 다각화 전략’에 해당되는 동시에 집중 전략에도 해당된다. 즉, 두산은 기업 인수를 통해 한국 중공업의 경영권과 자산을 흡수하여 기존의 사업 영역과는 유사성이 없는 분야에 진출했으며 반면 기존의 사업들에 대해서는 거품을 제거한 바탕 위에 역량을 더욱 집중하여 성장하도록 연구했다.
전략적 판단이 뒷받침되지 않는 두산의 구조조정은 그것이 아무리 혹독하고 과감한 것이었다 해도 빛을 잃고 말았을 것이다. 눈앞의 위기는 헤쳐나갈 수 있게 해주었지만 궁극적으로 기업의 미래를 보장해주지 못하기 때문이다. 이런 면에서 두산의 사례는 구조조정이 기업의 전략과 긴밀히 연계되어 수행되어야 한다는 것을 잘 보여주고 있다.
2.문제점
구조조정이 기업 내부적 측면에 집중
두산 그룹의 경우 그 당시까지의 전략 산업이었던 OB맥주나 사옥 등을 매각하고 ERP, ROIC, EP등의 새로운 지표를 도입하는 등 기업 내부적 측면에만 구조조정의 의미를 부여했다. ‘효율적인 기업’을 만들기 위해 생산 원가나 부채 비율의 감소도 중요하겠지만 소비자의 측면에서 접근해 봤을 경우 서비스의 질을 향상시키는 것도 효율적인 구조조정의 방법 중 하나가 될 수 있을 것이다. (주)두산의 의류나, 식품 산업 등과 같은 소비재 산업을 전략 산업의 한 축으로 둔 것은 꾸준히 일정 수익이 유지된다는 점에 있어서 안정적이기는 하겠지만 영상이나, 최첨단 테크놀러지 같은 고 부가가치를 갖고 있는 사업으로의 전환을 하지 못했다는 점은 아쉬움으로 남는다.
관련사업 다각화에 이르지 못함
두산의 입장은 한국 중공업을 인수해 두산 중공업으로 이름을 바꾼 후 (주)두산과 두 개의 전략 기업으로 키우려 하지만 두 기업이 서로 연관성이 없는 이상 시너지 효과는 기대 하기 힘들다. 미국의 거대기업 MS의 경우만 보더라도 처음 DOS라는 윈도우 운영 체제를 만든 후 꾸준히 운영체제나 그 밖의 컴퓨터 관련 산업으로 다각화를 키우며 성장하는 경우나, 디즈니사처럼 애니메이션 작품과 그에 따른 캐릭터 상품, 출판, 테마 파크 등 성공 거대 기업의 경우 연관 산업 다각화를 추진하고 있는 경우가 거의 대부분이다. 이처럼 복합 기업 다각화를 추진할 경우 CUP는 INTEL, OS는 MS처럼 특정 분야에 대해서 독점적 권한을 가질 수 있는 기회를 두산그룹은 얻기 힘들 것이고 결국 그만큼 비효율을 초래하게 될 것이다.
기업 지배체제의 개혁이 미비
두산은 과감한 구조조정에도 불구하고 한국 대기업들의 뿌리깊은 관습들까지 철폐하지는 못했다. 그것은 바로 족벌 경영체제와 변칙상속 및 증여 등의 행위들이다. 이런 잘못된 관행들이 꼭 두산에 국한된 문제는 아니겠지만, 한국의 기업 중 가장 성공적으로 구조조정을 했다고 평가받는 두산의 입장에서는 큰 아쉬움으로 남는 부분이라고 볼 수 있다.

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