MBO(목표관리)

목차

◈ 목 차 ◈
1. MBO
(1) MBO(목표관리)의 정의
(2) 목표관리의 연혁
(3) 성공에 필요한 조건

2. MBO의 도입사례
(1) 성공사례
(2) 실패사례

3. 저자의 생각과 의견

본문내용

자, 전원이 좋은 평가를 받는 등 실제 운용이 더 어려워졌다. 현재 일본에선 성과주의를 도입한 회사의 75% 정도가 성과주의의 개선이나 재고가 필요하다고 보고 있는 것으로 나타나고 있다. http://www.hrcenter.co.kr/sub_service/sub2_07.asp 한국인사전략연구소 최성진
3. 저자의 생각과 의견
MBO는 앞으로 국내 기업에서도 약 50%가 도입할 예정이라고 한다. 그러나 무턱대고 MBO를 도입하는 것은 많은 폐단을 불러일으킬 수 있다. 그러므로 우리의 기업 문화나 구성원들의 특성을 살려 도입해야 할 것이다. 전통적으로 우리의 기업 문화는 개인의 목표 보다는 ‘우리’라는 타이틀에 매여 있는 것이 사실이다. 특히나 목표를 설정하고 실행하거나, 인사문제에 있어서는 ‘나’ 보다는 ‘우리’라는 말을 더 많이 사용한다. 그렇기 때문에 무턱대고 목표관리를 무턱대고 도입하는 것 보다는 우리의 정서에 맞추어 변형할 수 있어야 한다. 예를 들면 직무에 따른 획일적인 업무 분배 보다는 개인의 특성을 살려 업무 분배를 하고 그에 따른 역할을 부과해야 할 것이다. 또한 이러한 MBO가 성공하기 위해서는 다음의 요건을 충족시켜야 한다. 보다 명확한 목표의 설정이 가능해야하며, 능력 있는 중간관리자가 존재해야한다. 또한 권한을 어느 한 사람이 가지고 있는 것이 아니라, 다른 사람에게도 권한위임이 가능해야 하고, 무엇보다도 목표에 의한 관리를 위한 환경이 조성되어 있어야 한다.
끝으로 목표관리를 더욱 발전 시켜 그에 대한 대안으로 직무성과 계약제와 같은 방안도 제시 할 수 있을 것이다. 직무성과 계약제란 상급자와 하급자가 성과목표와 지표 등에 합의, 공식적인 성과계약을 체결하고 이행정도에 대한 평가를 승진과 성과급등에 반영하는 인사관리시스템을 말한다. 이는 종전의 목표관리의 단점을 보안한 것으로, 그 특징은 다음과 같다. 명시적인 계약을 통해 목표 설정과 평가가 이루어지기 때문에 책임의 소재가 분명해지고, 상하간의 의사소통이 보다 활발해진다. 또한 성과책임에 의해 모든 업무가 이루어지며 결과 지향적이다. 중앙인사위원회에서 "계급중심에서 직무중심의 인사 패러다임으로 전환'을 위해 올해 정부인사 혁신의 기본방향을 설정했는데 그중하나인 성과관리 내실화 에서 나온 내용임.
보다 나은 조직의 성과를 위해 도입되고 있는 목표관리제, 우리 문화에 맞추어 도입한다면 기대 이상의 결과를 얻을 수 있을 것이라고 생각된다.

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