대한항공의 HRM분석

소개글

대한항공의 HRM분석에 대한 보고서 자료입니다.

목차

1. 인사 철학과 인재상

2. 인력 계획

3. 인력 모집

4. 인력 선발

5. 인력 배치

7. 훈련과 개발

8. 복지제도

9. 인사고과 제도

10. 향후 인사 부서의 역할과 전망

본문내용

도 해결할 수 있다. 그러나 그 근본적인 해결에는 한계가 있다고 본다. 아무리 다면평가를 실시하여도 그 다면평가를 하는 평가자의 수가 객관성을 확보할 만큼 많은 수가 되기는 힘들 것이다. 그리고 여러 명의 평가자들과 피평가자가 모두 같은 조직 내에서, 같은 문화 아래에서 생활하고 있다면 관대화 경향은 그것이 발생할 확률만 줄어들 뿐이지 크게 개선되지 못할 것이다. 더욱 근본적으로 관대화 경향을 줄이기 위한 방법으로는 제도적인 측면에서, 평가기준의 측면에서 개선방안을 고려해 보는 것이 더 좋을 것이다.
제도적 측면에서 관대화 경향을 해결할 수 있는 방법으로 평가 시 제약을 추가하는 방법을 들 수 있다. 그 예로 평가자가 평가하는 여러 가지 평가항목 중 최소한 1항목은 A등급, 최소한 1 항목은 D등급을 주는 방법을 들 수 있다(평가의 등급이 A, B, C, D의 순으로 나뉘어 있을 때). 이러한 방법으로 평가가 이루어지면 누구든지 최소한 1개의 A, 1개의 D를 받게 된다. 이렇게 피평가자의 평가등급이 A~D까지 범위가 넓어지면 평가자가 한 쪽 극에 치우쳐 평가하는 것을 방지할 수 있을 것이다. 그리고 누구든지 A와 D등급을 받으므로 피평가자의 평가 등급이 한 쪽으로만 몰리는 현상도 줄어들게 될 것이다. 현재 대한항공에서는 이러한 방법을 계획하고 가까운 미래에 곧 이러한 방식을 실행에 옮길 예정에 있다.
중심화 경향을 방지하기 위한 방법으로는 첫째로 평가자에 대해 인사평가의 구조, 평가요소 및 평가방법을 이해시키는 것을 들 수 있다. 이것은 평가자의 문제로 인해 발생하는 중심화의 문제를 해결하기 위한 방법이다. 평가자를 교육, 훈련시켜 정확한 평가를 내릴 수 있도록 하는 방법이다. 제도, 기준의 문제로 인한 중심화 경향을 해결하기 위한 방법으로는 분포제한을 두는 것, 그리고 평가척도를 세분화해서 평가점수의 분산을 고안하는 것 등을 들 수 있다. 제도적인 측면에서 평가에 여러 가지 제약을 추가한다면 중심화 경향을 방지할 수 있을 것이다.
④ 평가결과 비공개의 문제점 해결방안
얼핏보면 앞에서 살펴보았던 평가결과 비공개로 인한 문제점들의 개선은 평가결과를 공개함으로써 해결할 수 있을 듯 보인다. 그러나 그렇게 간단하지만은 않다.
우선 대한항공은 온정적인 인간존중의 이념으로 회사를 운영해 나가고 있다. 이러한 이념은 회사 전체의 철학이 되는 기본적인 문화이다. 대한항공은 신입사원 선발에서도 이러한 기본적인 조직의 문화를 바탕으로 그러한 문화에 적합한 사원들을 중심으로 선발을 한다고 한다. 이렇듯 회사전반의 중심이 되는 철학을 지키기 위해
시행되는 제도를 몇몇 문제점이 발생한다고 해서 단기간에 갑자기 바꾸기는 힘들다. 이것은 어떠한 가치를 지키기 위해 자신들이 가장 중요시 하는 가치를 포기하는 것과 유사한 상황이 되는 것이다.
그리고 평가결과의 완전 공개가 완벽한 것만은 아니다. 여기에도 문제점이 있다. 부서 내 구성원간 갈등의 가능성이 있다는 것이 그 대표적인 예이다. 사람들의 생각이 항상 같을 수는 없다. 주관적인 것이다. 평가결과가 공개되었을 때 직원들은 각각의 입장, 기준에서 주관적인 판단을 하고 공개된 평가결과에 불만을 갖게 될 수 있다. 게다가 다면평가를 통해 상사 뿐 아니라 동료, 부하직원들이 평가한 결과가 자신의 판단과 크게 다르다면 상사와 부하직원, 동료 간에 큰 갈등이 생길 수 있다. 위에서도 언급했듯이 평가는 직원에게 있어서나 회사에 있어서나 매우 중요한 것이다. 직원의 입장에서는 그 평가결과에 따라 자신의 급여, 미래, 심지어는 인생이 달라질 수 있다. 그러므로 그 결과에 매우 민감하게 반응하게 될 것이고 어떻게든 자신에게 유리한 상황을 이끌도록 노력할 것이다. 그러므로 평가결과가 공개된다면 큰 혼란이 발생할 수 있다.
이렇듯 평가결과를 공개하지 않아도, 완전히 공개하여도 여러 가지 문제점이 발생한다. 이 문제는 공개를 하고 안하고 택일의 문제이므로 둘 중 한 가지를 포기하거나 절충안을 선택할 수 밖에 없다. 이 경우의 절충안으로는 평가결과의 부분적 공개를 시행하는 것을 들 수 있다. 아래의 표와 같은 방법이 그 예가 될 수 있다.
구분
비공개
부분적 공개
전면적 공개
평가요소별 공개
비공개
업적평가결과만 공개
업적, 능력, 태도 등 모두 공개
평가결과 공개 주체
비공개
평가자가 공개
인사부서
공개의 범위
비공개
피평가자 개인에게 공개
모두 공개
부분적 공개를 우선 평가요소별 공개의 측면에서 살펴보면 업적평가결과만을 공개하는 것
이 있을 것이다. 모든 사항을 공개하지 않고 직원들이 자신의 미비점, 보완점을 확인할 수 있도록 feedback을 받고 개선할 수 있는 정도만을 공개하는 것이다. 그리고 평가결과 공개주체의 측면에서도 인사부서에서 알리는 것이 아니라 평가자가 직접 공개하는 방식을 택할 수 있을 것이다. 공개의 범위에서도 모든 직원의 결과를 알리는 것이 아닌 개인적으로 피평가자 자신의 것만을 알 수 있게 하는 공개방식을 취한다면 직원들은 다른 직원들의 결과를 알지 못하므로 상대적으로 공개했을 때의 갈등, 혼란이 줄어들 것이다. 이렇듯 부분적 공개의 방식을 취한다면 두 극단의 문제점을 보완할 수 있을 것이다.
10. 향후 인사 부서의 역할과 전망
1) 인사부서의 기본 역할
① 전략적 역할 : 인사제도를 기획, 평가하고 핵심 인재를 유지, 확보한다.
② 조언가로서의 역할 : 모든 조직 구성원의 고층을 파악하고, 자기 개발의 기회를 부여하면 개선점을 알려 준다.
③ 행정처리가로서의 역할 : 인사 관련 각종 행정업무를 지원한다. 이 세 가지를 적절히 수행하며 왔다.
2) Business Partner로서의 인사부서
사업을 위한 의사결정과 미래 방향 설정에 직접적으로 기여하는데 그 의미가 있는 것이며 전통적인 인사부서의 역할비중의 변화를 의미한다. 행정처리가로서의 기능을 축소하고 전략적 역할을 보다 전문화하고 조언가로서의 기능을 확대하는 능률적 사명을 담당해야 한다.
- 인적자원 관련 문제에 관한 전문적 조언가
- 전략 수립/추진 과정에 함께하는 핵심 의사결정자
- 구성원의 자기관리의 촉진자
- 조직 변화의 주동자로서의 역할이라 할 수 있다.

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