KOTRA의 인사관리제도에 관한 조사

목차

1. 서론-기업선정이유

2. 기업소개
2-1. 기관소개 및 연혁
2-2. 주요기능 및 역할
2-3. 조직현황
2-4. 경영목표 및 전략
2-5. 인사 및 조직 현황
2-6. 사업성과 및 재무현황
2-7. 공사 자본금 및 주주현황
2-8. 투자 및 출자 현황

3. 코트라의 인적 자원
3-1. 코트라의 조직
3-2. 직급별 인원구성 및 비율
3-3. 이직률
3-4. 인적자원경쟁력

4. 인사 제도
4-1. 채용제도 (모집 & 선발 기준)
4-2. 채용제도 (선발 방식)
4-3. 채용제도 (경력사원)
4-4. 평가제도
4-5. 임금제도
4-6. 후생복리제도
4-7. 교육훈련제도

5. 다면평가제
5-1. 다면평가제의 정의
5-2. 다면평가 제도의 도입 배경
5-3. 다면평가제의 도입 현황
5-4. 다면평가의 단계
5-5. 기대 효과
5-6. KOTRA 다면평가제도의 내용 및 특성

6. 코트라 인사제도의 문제점 인식
6-1. Major Problem
6-2. Minor Problem

7. 대안의 선택

8. 결론

*참고문헌

본문내용

셋째, 다면평가에서는 평정결과를 보고도 각 평가자가 어떤 점수를 부여했는지 알 수 없으므로(익명성) 평가자는 피 평가자와의 사적인 관계에 구속되거나 눈치를 보지 않고 공정하고 합리적으로 평가가 가능해 진다. 그러나 이러한 다면평가제도가 초기의 도입 목적을 상실한 채, 진급할 시기에 있는 팀원에게 담합하여 높은 점수를 주는 등의 왜곡된 형태로 변질되었다는 문제점이 있다.
6-2. Minor Problem
코트라의 CEO는 소위 낙하산공천이다. 최고 경영자의 선발과정에서 대통령의 임명이 있어야 하는데 정치적 변동에 따라 CEO가 바뀔 확률이 높아서 CEO가 일관된 인사제도를 수행하는데 어려움이 있다. 이와는 대조적으로 신입사원의 모집과정에서는 일관되게 외국어 능력과 경제능력위주의 획일화된 기준을 제시함으로써 공사채용의 공정성을 유지하고자 한다. 이러한 과정에서 모집 인원이 가진 특별한 재능이나 경력
은 인정되지 않는 문제점이 있다.
앞에서 언급한 바와 같이 다면평가가 공정하게 이루어지지 않고 담합이나 몰아 주기 식으로 평가됨으로써 실력을 가진 조직원들이 다면평가 제도에 대해 불만을 품을 수 있다는 문제가 있다. 평가의 객관성이 결여된 다면평가는 오히려 조직원들사이에서 인간관계의 장애사유로까지 발전할 가능성이 커서 오히려 도입하지 않는 것보다 상황을 악화시킬 수도 있다는 문제점이 있었다.
7. 대안의 선택
우리 조가 코트라를 인사관리제도를 분석하면서 가장 문제점으로 파악한 것은 짧은 순환보직으로 인해 안정성이 확보되지 않는다는 점과 다면평가제도가 본래의 취지에 맞지 않게 운영된다는 점이었다. 이를 해결하기 위하여 순환보직의 안정성 확보를 위해 해외나 국내체류에 있어서 최소 기간을 늘리는 방안이었다. 지금과 같이 2년의 국내체류이후에는 3년의 외국체류가 의무화 되어 있는 시스템 하에서는 직원들이 순환보직으로 인해 다양한 변화에 적응한다기 보다는 새로운 환경에 부적응하는 문제가 더 크고, 현지에 대한 전문적인 지식도 확보하지 못한 채로 옮겨 다녀야만 하는 문제가 있었다. 특히, 코트라의 순환보직은 다른 기업의 순환보직과는 직무 특성상 많은 차이가 있으므로 이를 고려한 직무순환제도의 운영이 필요하다 할 것이다. 왜냐하면 다른 일반 기업의 순환보직이 사내에서 혹은 국내의 다른 지역으로 순환보직을 하는데 비해, 코트라는 국내와 해외라는 급격한 환경의 변화가 일어나므로 직원들이 새로운 환경 변화에 적응할 수 있도록 순환보직을 좀 더 길고 유연하게 적용할 필요가 있었다.
모집 및 선발과정에서 야기 되는 문제점을 살펴보면 CEO의 선발이 지나치게 정치적인 상황에 영향을 받을 수 밖에 없는데 이는 코트라의 경영진이 대통령의 임명에 의해 일방적으로 이루지기 때문이라고 판단했다. 이에 대한 보완책으로 CEO의 기업내 선출이나 적어도 CEO후보를 사내에서 선출하여 대통령이 이를 수용하는 방향으로 바뀌어야 한다고 생각한다. 일반 사원의 선발과정에서 나타나는 문제점은 신입과 경력의 비율이 획일화 되어 있고, 신입사원의 선발과정에서는 경력직도 경력을 인정하지 않고 신입사원과 같은 기준으로 선발하는 문제점이 있었다. 어떤 면에서는 공기업 조직원의 선발에 있어서 공정성을 기한다는 측면이 있지만 코트라에 필요한 고급인력의 확보에 문제가 있으므로 신입 및 경력, 특채와 공채의 비율을 시장의 변화에 맞게 유연하게 운영해야 한다고 판단하였다.
8. 결론
엘빈 토플러의 ‘제 3의 물결’이라는 책에서 세계가 빠른 속도로 글로벌화 할 것이며 정보가 주요한 가치창출의 수단이 될 것이라고 예견된 이래로 세계시장은 개방의 물결이 빠르게 확산되고 있다. 80년대 이후 중국이 시장을 개방하기 시작했으며 구소련의 붕괴로 소련의 영향력하에 있던 동유럽의 여러 나라들이 자본주의체제가 이룩한 시장으로 뛰어들고 있다. 이러한 급변하는 세계시장에 적응하여 코트라가 본연의 업무인 국내외 무역진흥과 국내외 기업 간의 투자 및 산업육성을 통하여 국가 경제에 이바지하기 위해서는 이러한 변화를 적절히 수용해야 하며 이에 대해 유연하게 대처해야만 한다.
코트라가 이러한 유연성을 확보하기 위해서는 조직의 선발 및 교육 훈련과정에서 뿐만 아니라 경력개발과정에서도 유연성을 제고해야만 할 것이다. 이러한 유연성을 확보하기 위해서 첫째, CEO를 사내에서 선출하거나, 적어도 사내에서 선출된 후보 가운데서 대통령이 임명하는 방식으로 전환함으로써 조직원들이 조직내에서 최고 경영자를 꿈꾸며 일할 수 있는 토대가 마련되어야 할 것이다. 또한 조직원들의 선발과정에서도 획일적인 기준으로 신입이나 경력, 공채나 특채를 정하기보다는 시장의 변화에 맞게 인력확보 측면에서도 유연성이 확보 되어야 한다고 생각한다. 둘째, 순환보직과 관련하여 코트라의 직무는 국내와 해외라는 순환 자체가 주는 환경변화가 다른 기업들의 순환보직과는 차이가 있으므로 조직원이 변화에 대처할 수 있도록 순환기간을 고려할 때 반드시 새로운 환경에 적응할 수 있도록 배려해야 할 것이다. 셋째, 다면평가제와 관련하여서는 다면평가제의 본래 취지에 맞도록 객관성을 확보하는데 주력해야하며 다면평가의 자료를 바탕으로 조직원의 동기부여를 할 수 있는 자료로 사용하는 것은 좋으나 지나친 인사고과의 반영이나 네거티브한 측면을 평가하기 위한 지침으로 사용하는 것은 지향해야만 할 것이다.
위에서 살펴 본 바와 같이 코트라는 중국, 러시아, 체코등의 과거 사회주의 국가들의 자본주의시장으로 진출과 브라질, 인도 및 동남아의 세계교역량 확산으로 어느 때 보다 필요성이 증가하고 있다. 왜냐하면 이러한 새로운 시장으로 진출하고자 하는 중소기업들에게 코트라가 지닌 현지에 대한 전문성이 교량역할을 해주기 때문이다. 코트라가 이러한 교량역할을 잘 수행하기 위해서는 코트라가 직원의 모집 및 선발, 교육 및 훈련, 인사평가, 경력개발등 인사관리 측면에서 유연성을 확보해야만 한다고 생각한다.
*참고문헌
인사관리. 박내회, 박영사. 2007
인사관리. 박경규, 홍문사. 2004
해외진출 다국적기업의 인사관리전략. 권종욱, 한국학술정보. 2005
www.kotra.or.kr
중앙인사위원회 다면평가운영현황조사 보고서

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