품질경영기법과 6시그마

소개글

품질경영기법과 6시그마에 대한 보고서 자료입니다.

목차

1. 품질의 정의 및 분류

2. 품질관리와 품질경영의 정의

3. 품질경영의 주된 기법

4. 6시그마의 정의 및 요약

본문내용

젝 웰치는 6시그마를 책임지면서 핵심부문에 있는 각 부서의 최고경영자(CEO)들과 자주 접촉 하였다. 모든 CEO들은 최고경영팀의 멤버로서 최고 정보 관리 책임자(CIO) 또는 최고 품질 책임자(CQO)이기도 했다.각 부서는 CEO의 감독하에 프로젝트팀을 구성하여 6시그마 추진 하였다. 당시에 GE그룹 전체 종업원 약 25만명중에서 8%에 해당하는 2만명이 6시그마 활동의 BB, GB라고 하는 지도적 역할을 담당했는데 그들은 연속 3주간에 걸쳐 엄격한 훈련을 습득한 소수 정예 였고 2년 이상의 임기 중, 전임 또는 겸임의 형태로 활동을 수행 하였다. 현장에서 개선활동을 전개한 소위 GB들의 품질개선 활동건수는 무려 수만 건에 이르고, 개선효과가 한해에 20억 달러를 넘어섰다고 한다. 추정벨트제도의 체계를 잡은 GE의 BB과정은 CEO 신병 훈련소라 할 정도로 체계적인데, GE의 모든 BB훈련은 교실 포맷 안에서 받았으며, 전형적으로 어디서든 15～50명의 학생들이 수업을 받는 형태를 취했다. BB는 하루 10시간씩 3～4주 기간동안 심도 있는 훈련을 통해 개선 전문가로 양성 되었고 6시그마 과제를 끝마친 BB와 MBB들은 각 사업부문의 부사장이나 회계책임자 등 고위직의 가장 강력한 후보자가 되었으며, 이들 중 많은 수가 승진하였다. 그들은 미래의 언어를 말하는 진정한 신념가로 자신들의 성공적인 프로젝트에 의해 힘을 얻고 다른 열성적인 사람들을 길러내는 역할을 했다. GE는 6시그마의 성공 사례를 모든 사업영역에 확산하여 보급함으로써 많은 성과를 거두었다.
- 성과 및 보상
사업 효율성과 수익성에 있어서 중요한 잣대인 운용마진은 GE에서 수십 년 간 10%대를 맴돌았으나시그마가 회사활동에 깊이 뿌리내리자 1997년부터 16% 수준에 도달 하였다.젝 웰치는 “칭찬만으로 부족하다. 물질적인 보상이 뒤따라야 일하는 사람이 힘이 나는 법”이라고 강조하며 인센티브를 제공함으로써 종업원을 격려하고 동기를 유발시켰다.
GE 매출액은 2001년 1264억1600만달러(122조8005억원)를 기록한 이래 매년 꾸준히 증가했다. 순이익도 마찬가지다. 2001년 136억8400만달러(13조2926억원)를 기록한 후 지난해 163억5300만달러(15조8853억원)를 기록할 때까지 기복이 거의 없었다.
6시그마는 잠재적인 요인을 현재화하는 즉 종래에 불가능하다고 생각되었던 것을 가능하게 했다. 통상 1일이 걸릴 것으로 알았던 고객의 융자여신 판단이 불과 30분 이내에 가능하게 되었으며 1년 주기로 교환하는 것이 당연하다고 생각하였던 X선 전구의 수명이 5년 이상으로 늘어나는 등 종래의 상식을 뒤집는 결과를 얻게 되었다.
5. 내가 6시그마가 중요하다고 생각하는 이유
나는 먼저 이번 품질경영 수업을 들으면서 품질관리와 품질경영이 얼마나 중요하고 불량률을 최소화 시키는 것이 얼마나 중요한 지를 배우게 되었다. 과거와 달리 소비자들의 의식수준이 눈에 띄게 달라지고 소품종 다량 생산의 시대는 끝나고 다 품종 소량 생산의 시대가 왔다. 따라서 소비자는 다양한 선택권을 가지고 있으며 그 선택권은 기업들에게 많은 영향을 미치게 되었다. 또한 많은 기업의 출혈 경쟁이 난무하는 이 시대에 고객을 잃는 다는 것은 어떻게 보면 기업이 도산으로 가는 지름길이 될 수도 있다. 거기다 정보 통신 매체의 발달로 소비자들은 기업들에게 다양하게 자신들의 의견을 어필 할수 있는 시대가 왔다. 따라서 기업들은 고객에게 최대한의 만족을 심어주지 않고 서는 살아 남을 수 없는 것이다. 그렇기에 품질관리와 품질경영은 매우 중요하게 되었고 이렇게 품질에 대한 의식변화와 발전은 다양한 품질기법들을 개발하게 되었다.

키워드

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