[IT와경영정보시스템 1공통] 정보시스템에 BPR(Business Peocess Reengineering)을 적용하는 방식 세 가지를 제시하고, 각각의 방식에 대해 간략히 설명

소개글

[IT와경영정보시스템 1공통] 정보시스템에 BPR(Business Peocess Reengineering)을 적용하는 방식 세 가지를 제시하고, 각각의 방식에 대해 간략히 설명에 대한 보고서 자료입니다.

목차

Ⅰ. 서론

Ⅱ. 본론

1. BPR(Business Peocess Reengineering)
1) BPR의 정의
2) BPR의 시초
3) BPR의 목적
4) BPR의 목표

2. 정보시스템에 BPR을 적용하는 방식 세 가지
1) 역공학(reverse engineering)
2) 리스트럭처링(restructuring)
3) 리엔지니어링(reengineering)

3. 정보시스템에 BPR을 적용하는 방식 – 역공학
1) 역공학의 개요
2) 역공학 모델 유형

4. 정보시스템에 BPR을 적용하는 방식 - 리스트럭처링
1) 리스트럭처링의 개요
2) 리스트럭처링의 이론적 배경
3) 리스트럭처링의 유형

5. 정보시스템에 BPR을 적용하는 방식 - 리엔지니어링
1) 리엔지니어링의 개요
2) 리엔지니어링의 이론적 배경

6. 정보시스템에 BPR 적용의 필요성

7. 시사점

Ⅲ. 결론

참고문헌

본문내용

. 또한 기업경영의 국제화와 함께 경쟁의 장벽이 무너지면서 그 범위는 전례없이 넓어지고 있다. 어떤 하나의 기업이 제공하는 최저가격, 최고의 품질, 최상의 서비스는 곧 경쟁자들에게 표준이 되므로, 우수한 기업은 그보다 못한 다른 기업들을 시장에서 몰아 낼 것이다. 경쟁 분야에서 세계최고와 어깨를 나란히 할 수 없다면, 그 기업은 곧 설 땅을 잃게 된다. 기술은 경쟁의 본질을 기업들이 예측하지 못할 정도로 바꾸어 놓고 있다. 예를 들어 IT를 활용함으로써 P&G(Procter & Gamle)사와 월마트(Wall Mart)사와 같은 제조기업과 소매기업이 각각의 유통시스템과 재고시스템을 서로에게 이익이 되도록 결합시킬 수 있게 되었다.
3) 변화는 항상 존재하게 된다. - 변화(Change)
고객이나 경쟁이 변화하였을 뿐만 아니라, 변화 그 자체의 본질도 변화하였다. 변화의 속도가 빨라졌다. 그리고 무엇보다도 변화 자체는 광범위하며 지속적인 것이 되었으며, 오히려 이러한 것이 정상적인 상황이다. 이러한 기업경영환경의 변화 속에서 노무비 절감이나 부품구매 및 재고관리의 효율화 등 단순한 생산증대로는 더 이상 기업목적의 달성이 어려울 뿐만 아니라 기업으로서의 생존도 보장할 수 없게 되었다. 더 중요한 것은 제품 및 서비스 수명주기가 줄었을 뿐만 아니라 그들은 동시에 모든 측면을 고려해야 한다는 것이다. 오늘날 대부분의 기업조직은 노동의 분업과 전문화, 기업관료제, 대량생산 체제와 토털 시스템, 계획과 통제를 조직원천으로 하여 이루어져 있다. 이러한 원칙에 따라 이루어진 기업조직들은 오늘날의 기업경영환경의 변화 속에서 조직의 복잡성을 점차 증가하는 반면에 조직의 효율성은 점차 저하되고 있다. 기업조직이 수행해야 하는 작업의 수가 증가함에 따라 조직 피라미드상의 관리계층의 수가 점점 증가하여 최고경영자와 고객과의 거리는 더욱 멀어졌으며, 중간 관리자들은 실제로 고객에게 제공되는 제품이나 서비스 가치를 향상시키는 일보다는 기능 또는 부서별로 자기 부하직원들을 관리하는 데 더 많은 시간과 비용을 소비하게 되었다. 이러한 기업조직이 기업환경의 변화와 고객의 다양한 요구에 신속하게 반응하지 못하는 것 반응성(Responsiveness)의 저하 은 당연한 결과이다. 또한 일을 전문화시키고 프로세스를 세분화(Fragmentation)시키는 고전적인 기업구조는 조직에서의 혁신과 창의성을 무시하기 때문에 그 자체로 퇴행적 성격을 가진다.
7. 시사점
일단 업무상의 한계나 비효율을 느꼈을 때, 새로운 시스템의 도입 등 BPR이 요구되는 경우, 최고경영층에서 BPR 실행을 결정하고, 이에 대한 전사적 공감대를 형성하기 위한 작업을 한다. 전사적으로 BPR의 분위기가 조성되면 과업특별팀(taskforce team)을 구성하여 BPR을 본격적으로 실시한다. 과업특별팀을 중심으로 사내의 업무 프로세스들을 규정하고, 최고경영층과 협의하여 BPR의 대상이 될 프로세스의 범위를 결정하도록 한다. 특히 사내의 다양한 업무 프로세스를 규정할 때에는 프로세스상에서 각 업무의 흐름을 도식화한 프로세스맵(process map)이나 흐름도(flow chart)를 사용하도록 하며, 각 구성요소의 선후관계를 명확히 표시하며, 각 구성요소의 수행시간 및 권한, 책임의 주체를 명시하도록 한다. 이와 같이 작성된 프로세스맵은 프로세스상에서의 중복업무 및 불필요한 업무, 권한과 책임이 불분명한 업무, 수행시간이 비정상적으로 오래 걸리는 병목 프로세스(bottleneck process)가 한눈에 파악될 수 있도록 도움을 준다. 이러한 프로세스들은 일차적인 개선의 대상이 되며, 불필요하고, 중복된 업무의 삭제, 프로세스를 개선할 수 있는 아이디어의 도출을 통해 세세한 업무개선을 포함한 극적인 변화를 이룩할 수 있는 프로세스 재설계안을 설계하도록 한다. 물론 이 모든 작업은 과업특별팀과 실제 프로세스 수행부서간의 의견 조율 및 검토가 요구되며, 프로세스 재설계시 과연 얼마나 시간, 비용 측면의 효과가 있는가를 검토할 수 있는 측정기준을 아울러 작성해야 한다. 이러한 성과 측정기준에 따라 향후 계속적인 개선활동에 있어서도 달성한 성과의 비교가 가능해 질 수 있다. BPR은 일회성으로 끝나는 것이 아니라, BPR 이후에도 지속적인 개선이 이루어져야 하며, 실무진 외의 경영진에서도 지속적인 관심과 지원을 제공해야 한다.
Ⅲ. 결론
지금까지 본론에서는 정보시스템에 BPR(Business Peocess Reengineering)을 적용하는 방식 세 가지를 제시하고, 각각의 방식에 대해 간략히 설명해 보았다. BPR은 과거 업무방식을 근본적으로 변화시킬 가능성이 높으므로 새로운 업무방식의 구축 이전에 방해 요소들을 미리 파악하여 대비하여야 한다. 인덱스 그룹의 조사결과로는 BPR을 수행하였던 회사들에서 약 25%가 실패하였다고 한다. 구체적으로 4%의 경우는 대실패를 하였으며, 21%는 기대보다 훨씬 적은 결과를 가져왔다고 한다. 이들 회사들을 조사한 결과 31.5%는 BPR의 실제 구현과정에서 실패하였으며, 21%는 고객과 스태프의 원할한 의사소통이 이루어지지 않아 상호간 비협조로 실패하였다. 또는 8%는 목표가 적당하지 못하여 실패하였으며, 6.5%는 뿌리깊은 기존 체제의 전환을 이룩하지 못하여 실패하였다. 따라서 BPR에 의한 혁신적인 아이디어 외에도 이를 시도하는 기업들은 실제 구축할 수 있는 환경을 사전에 미리 준비하는 자세가 필요하다고 본다.
참고문헌
노경호, 경영정보 시스템, 도서출판 글로벌, 2009
이병길, 역공학 프로세스의 개선 및 시스템 설계에서의 응용에 관한 연구, 학위논문, 2010
이순철, 비즈니스 리엔지니어링, 명진출판사, 1993
조현출, 한국 기업의 리스트럭처링 요인과 형태간의 관계에 관한 연구, 박사학위논문, 2001
정문재, BPR에 있어서 정보기술의 역할, 한국정보처리학회, 1995
이지원, 정보기술을 활용한 BPR(business process reengineering) 성공전략, 한국인터넷비즈니스학회, 2006
이경근 외, BPR과 ABC를 이용한 정보시스템 도입에 대한 분석, 한국경영학회지, 2000

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