현대자동차 글로벌 전략의 특징과 전망

소개글

현대자동차 글로벌 전략의 특징과 전망에 대한 보고서 자료입니다.

목차

1. 현대자동차의 글로벌 전략
2. 현대자동차의 글로벌 전략의 특징
2.1 현지 최적생산전략
2.2 해외 최적생산전략으로의 이행과 이윤전략
3. 현대자동차의 글로벌 전략의 전망

본문내용

다양한 차종을 유연하게 생산할 수 있는 능력을 키워 해외공장의 수요변동에 유연하고 신속하게 대응할 수 있는 능력을 구축해야 한다. 해외시장에서 수요변동으로 인해 해외공장이 어려움에 처했을 때 이를 보완할 수 있는 조직능력을 모공장이 갖추고 있어야 글로벌 생산네트워크가 붕괴는 사태를 막을 수 있다. 해외현지공장의 수익성을 개선하기 위해 모듈화를 확대하고 물량과 모델다양화 전략이 강화되면 모공장과 해외공장간 모델의 세대 차가 줄어들고 해외공장의 업그레이드 속도가 빨라지게 되어 모공장의 입지는 축소될 가능성도 높아진다. 따라서 모공장의 우월적 경쟁력을 유지하면서 모공장과 현지공장간의 보완관계를 확대하는 국내생산의 보완과 강화를 실현해 한다. 이러한 협의적 세계화를 위해 노사 양측은 협력적 갈등해결 모델을 구축하는데 공동 노력해야 한다.
둘째, 아울러 전 세계 공장간의 연계생산을 위한 조직능력을 강화해야 한다. 아직까지 현지공장간의 연계생산이 이루어지지 않고 있어 글로벌 생산네트워크의 유연성이 매우 낮은 실정이다. 시장수요 변화에 따라 해외 공장간의 생산량을 연동시킬 필요성이 점점 커지고 있다. 아직은 실험적이지만 유럽과 미국의 두 공장에서 이런 링크생산체제가 일어나고 있다. 시장수요의 변화가 급변하여 2개 공장 간의 단순한 상호보완적 생산으로 대응하기 어려운 상황이 발생할 수도 있기 때문에 링크생산체제 구축에 대한 필요성은 더욱 높아질 것으로 보인다.
셋째, 아직까지 수익성과 가동률에 있어서 안정화 단계에 미치지 못하고 있는 해외공장의 생산문제는 단순한 물량확대에 의한 규모경제의 실현만으로 불가능하다. 수익성을 창출할 수 있는 제품 구성가 요구된다. 대부분의 해외공장이 전략차종위주의 단류생산체제 중심으로 구성되어있어 수익경영이 사실상 어려운 실정이다. 이를 타개하기 위해서는 수익성이 높은 모델을 다양하게 개발하여 생산할 수 있는 기술개발과 다능공정 혹은 혼류생산체제를 갖추어야 할 것이다. 노동 배제적 생산의 자동화에 기초한 수량적 생산의 유연화에만 집착한다면 고품질, 전문성, 차별성에 의한 하이로드(high road)식 발전은 기대하기 어렵다. 생산과 판매의 양적규모와 노동 배제적 자동화의 확립을 통한 글로벌플레이어 전략은 도요타가 보여준 실패사례를 답습할 가능성이 높기 때문이다.
넷째, 현대기업자동차그룹의 글로벌경영전략이 세계시장에서 착근되기 위해서는 글로벌 생산네트워크의 효율성, 현지적응력, 혁신능력 등이 담보되어야 가능하다. 그리고 모공장은 글로벌생산네트워크의 핵심능력으로 기능할 수 있어야 한다. 모공장의 생산조직능력이 이전과정을 거쳐 해외공장에 정착되고 이곳에서 축적된 노하우가 다른 해외공장에 확산되는 이른바 조직학습능력의 이전과 확산과정이 이루어져야 한다. 동시에 글로벌 생산네트워크를 조직하고 관리 운영할 수 있는 인재육성이 무엇보다 시급히 요구된다. 모공장과 해외 공장간의 분절된 생산체제가 모듈화의 진전으로 모델 간 시차가 급격히 줄어들고 해외시장에서의 격렬한 경쟁으로 해외공장의 신 모델 투입시기가 짧아지면 질수록 글로벌 생산네트워크의 통합정도는 커지게 된다. 그러면 이런 네트워크를 조정하고 관리하며 운영할 수 있는 조직 운영능력을 갖춘 인재가 무엇보다 필요하다. 해외공장의 생산 최적화를 위해 필수적인 해외현지 자원의 활용능력도 이런 인적자원을 개발해야만 가능해진다. 인도와 체코공장에서 발생하였던 노사분규와 이를 처리하는 과정에서 나타난 미숙한 대응은 현지 여론과의 마찰로 이어졌다는 점을 감안할 때 조직운영에 인재양성은 물론 해외공장의 인적자원관리에도 특별히 주목해야 한다. 도요타가 수익성만을 강조하다 미국 현지공장에서 인적자원관리를 소홀히 함으로써 발생한 위기를 타산지석으로 삼아야 한다. 해외현지공장은 물론 국내공장의 노동자들에게도 숙련형성을 위한 체계적인 인적자원관리가 이루어져야 한다. 지금과 같은 low road 전략에 의한 인적자원 관리방식으로는 국제경쟁력을 높이는 데는 한계가 있다.
< 현대, 혼다, 도요타 연구개발 투자비 비교 >
조직능력에는 단순히 인적자원관리 능력에만 국한되는 것이 아니라 제품개발 및 마케팅까지 아우른다. 본사 중심의 단선적 구조의 글로벌 경영방식에서 네트워크화, 통합화로 진전될수록 제품개발과 마케팅에 대한 상호의존적이면서 차별화할 수 있는 조직능력이 필요해진다. 그래야 현지적응력과 혁신능력이 달성된다. 그러나 현실적으로 현대자동차의 R&D 투자규모는 1조 5천억에 불과하다. 이는 경쟁사인 혼다(7천7천억), 도요타(12조3천억)에 비해 12~20% 수준에 불과한 실정이다.
다섯째, 글로벌 생산 네트워크가 확립되고 전세계 공장간 링크생산이 불가피해지면 공장간 물량 조정이 발생하게 되거나 공장간 생산 카니발이즘이 발생할 수 있다. 이런 경우 공장간 노노간 갈등으로 확산되어져 자칫 생산네트워크가 작동되지 못할 수도 있기 때문에 이런 사태를 방지하기 위해 전세계공장간 노조협의체를 구성하여 안정적 생산체제를 운영할 수 있는 창구를 만들어야 한다. 독일 자동차산업이 생산의 세계화에서 경쟁력 우위를 지킬 수 있었던 요인 가운데 하나가 바로 이러한 과정을 통해 협의적 세계화를 꾀하였기 때문이다. 그리고 이를 통해 전문성 강화와 고임금고품질을 위한 생산 업그레이드가 자동차산업에서 일어날 수 있었기 때문에 국제경쟁력에서 우월적 지위를 확보할 수 있었다.
결론적으로 생산의 세계화에서 도요타의 실패와 혼다의 성공 그리고 독일 자동차산업의 생산의 세계화방식에 우리에게 주는 교훈은 분명해 보인다. 지나치게 빠르게 세계화를 추진함으로써 자신의 강점을 스스로 잃어버리고 생산량 우선주의의 덫에 걸려 위기를 자초한 도요타와 절제된 속도와 규모기준을 유지하면서 자신의 역량을 활용한 경쟁력 개선을 통해 불확실하고 불안정적인 세계경제 상황에 유연하게 대처함으로써 세계화에 성공한 혼다의 사례가 현대기아차그룹에 주는 교훈은 분명해 보인다. 아울러 고품질 생산을 통해 시장과 이윤을 동시에 확보한 독일 자동차업체의 세계화 방식 역시 우리에게 시사하는 바가 적지 않다. 고품질, 전문성 강화를 위한 하이로드로 전략과 협의적 세계화에 우리가 주목해야 하는 까닭도 여기에 있다.

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