경영학과의 인적자원에 관한 리포트입니다

목차

I. 서론

II. 본론

제 1절 핵심역량 관리의 이론적 배경

1. 핵심역량의 정의
2. 핵심역량의 구성요소
3. 핵심역량의 조건

제 2절 경영역량의 개념과 정의

1. 경영역량의 정의

2. 역량중심 접근 방식에 대한 분석
2-1 경영역량
2-2 행위적 역량
2-3 핵심 조직 역량

3. 효과적인 역량 중심 접근방식이 인적 자원 관리에 주는 시사점
3-1 사원모집과 선발
3-2 경력개발
3-3 성과관리
3-4 인적 자원 관리 과정상의 혜택

4. 경영 역량연구를 위한 접근 방법
4-1 General Electric
4-2 360도제도 ‧ 크로톤 빌
4-3 Lund
4-4 비교 분석(그림 2)

제 3절 핵심 역량 관리의 국·내외 사례

1. 핵심 역량 경영의 외국 사례
2. 핵심 역량 경영의 국내 사례
3. 핵심 역량 경영의 실패 사례

III. 결론

본문내용

여 공급할 수 ldT는 능력이 있다. 이러한 능력들이 결합되어 형성된 직접 판매 역량은 풀무원이 다양한 직접 판매 방식의 신규 사업을 전개할 수 있는 핵심역량으로 작용하고 있다.
풀무원이 이처럼 고속 성장한 배경에는 풀무원다운 건강한 기업문화가 있다. 풀무원은 새로운 기술과 새로운 사업 기회에 대하여 적극적으로 대응하며 적절한 자원 배분을 하려고 노력한다. 그래서 풀무원에는 항상 10여 개의 태스크 포스 팀(Task Force Team)이 활동하고 있다. 또한 필요에 따라 수시로 조직을 바꾸기도 한다. 이처럼 조직이 변화와 역동성에 가지는 것이 때로는 다소 혼란스럽고 불안정한 면도 있으나 격변하는 미래의 사업 환경에 적응할 수 있는 새로운 조직문화를 만드는 활동이라고도 볼 수 있다.
풀무원은 식품회사로서 가지고 있던 기존의 핵심역량에 자연건강 생활 기업이란 비전을 달성하는 데 필요한 새로운 핵심역량을 만들고 있다. 고객 정보를 전 사업 분야에 반영하여 활용할 수 있는 정보 시스템을 구축하고, 정보기술을 활용하여 생산ㆍ배송 시스템을 강화하는 것들은 새로운 핵심역량을 구축하기 위한 활동이다.
풀무원에서 가장 중요시하는 것은 고객의 요구에 즉각 대응할 수 있는 정보 시스템을 구축하는 것이다. 풀무원에서는 지금 현장에서 고객의 요구를 파악하는 즉시 전 사업 분야에 반영할 수 있는 전사적인 정보화를 추진하고 있다. 또한 고객 정보를 즉각적으로 피드백 하도록 고객 정보 센터를 운영하고, 다양한 유통 구조 속에서도 판매가 이루어지는 즉시 고객 정보를 처리할 수 있는 전략정보 시스템(SIS)을 구축하고 있다. 다음으로 정보기술을 활용한 생산 배송 시스템을 강화하고자 한다. 전산망을 이용한 배송 시스템이 구축되면 판매되는 즉시 판매량이 집계되고 주문되며, 공장에서는 동시에 이를 파악할 수 있게 되어 적정량을 생산, 공급할 수 있게 된다. 이렇게 되면 생산에서 판매까지의 전 과정이 최단시간 내에 완료되어 고객에게 가장 신선한 생식품을 공급할 수 있는 역량을 확보하게 된다.
3. 핵심역량 경영의 실패 사례(GTE사)
- 잘못된 선택과 집중은 기업의 쇠퇴 불러 (GTE사)-
GTE사는 전화기 사업, 교환 및 송신사업, 디지털 PABX, 반도체, 인공위성, 방어 시스템 사업, 전등제품 사업과 실바니아라는 브랜드의 TV를 제조·판매하는 오락사업부문을 영위함으로써 디스플레이 기술 분야에서 상당한 위상을 가지고 있었다. 그러나 사업조정의 일환으로 TV 사업 분야와 텔레네트 사업을 처분하고, 교환 및 송신, 디지털 PABX 사업 등은 타 기업과 합작을 추진하였으며, 반도체 사업에서는 완전히 철수하였다. 결국 GTE의 사업 분야는 방어시스템과 전등 사업에만 상당한 위상을 가진 전화 관련 사업 기업이 되어버렸다. 또한 글로벌화 되어가는 경영환경을 무시하고 국내 사업에만 치중함으로써 매출규모가 악화되는 상황에 이르렀다.
GTE는 정보기술 산업의 의미와 전략적 중요성을 인식하기는 하였지만, 그 산업의 핵심역량이 무엇인지에 대한 고민을 하지 않았다. 다만 기술개발의 중요성만을 강조하여 상당한 노력을 투자하였지만 각 부문이 독립된 사업부로 경영되었으며, 기술개발 또한 사업 단위별로 분산되어 기업 전체에 흐르는 핵심역량에 초점을 맞추지 못해 시간이 흐를수록 경쟁에서 밀려나게 되었다.
핵심역량의 중요성은 조직 내에서 이루어지는 공동의 학습에 초점을 맞추기 때문에 다양한 기술, 지식을 어떻게 효과적으로 조화시키는가, 또한 다양한 기술의 흐름을 어떻게 통합시키는 가에 있다. GTE는 독립된 사업부가 각각 독립적인 기술을 따로 개발하여 핵심역량을 갖추지 못하였다. 또한 NEC는 C&C라는 방향을 설정하고 전략적 제휴 등을 통해 빠른 시간 내에 필요한 기술을 획득하였으나 GTE는 핵심기술이 존재하는 여러 사업부를 매각·처분함으로써 자신들의 핵심역량을 어디에 집중해야 할지를 몰랐다.
결론적으로 GTE는 기술능력과 자금력의 부족이 아닌, 기업 내부에 존재하는 핵심역량을 정확히 인식하지 못함으로써 이들을 사업기회에 활용하지 못하고 영원히 경쟁우위 확보의 기회를 상실해 버린 것이다.
III. 결론
기업이 급변하는 사업 환경에서 경쟁력을 유지하기 위해선 지속적인 사업성과를 창출할 역량을 갖추어야 한다. 지속적인 사업성과 없이는 기업의 존속 자체가 불가능해지기 때문에 성공적인 기업들은 경쟁자들이 쉽게 복사할 수 없는 경영 역량을 개발함으로써 사업성과를 달성해왔다
그렇다면 우리 기업이 글로벌 시대에 생존하기 위해서는 글로벌 경쟁력 확보가 무엇보다도 중요하게 된다. 글로벌 경쟁력을 키우기 위해서는 핵심 역량과 기술 개발, 우수인재의 확보 및 유치, 국제 감각과 안목의 확산, 세계 전역의 새로운 기회 포착, 폭넓은 파트너십과 협력관계등 기업 자신이 많은 노력을 기울여야한다.
하지만 기업 각자의 특성과 역량이 다르고 미래 환경 변화를 바라보는 시각이 다른데, 기업은 거의 비슷한 사업 방향을 제시한다. 대부분의 기업들이 비전과 전략을 수립하는 데 있어 자기 기업의 핵심역량, 즉 지금까지 이 기업을 이끌어왔던 기업 근저에 흐르는 지식, 기술, 능력이 무엇인가를 먼저 심도 깊게 파악하지 않은 상태에서, 먼저 외적 환경 요인만을 고려하기 때문이다. 이로 인해 환경이 부여하는 여러 가지 기회를 잡아 신규 사업을 선정하고 이를 묶어‘종합’이라는 공통어를 사용하는 것이다. 많은 기업들이 환경을 분석할 때 모두들 비슷한 지료를 사용하고 있으니 다들 비슷한 기회 요인을 고려해, 비슷한 신규 사업안들을 택하고 있는 셈이다. 즉. 결국은 지나치게 외부 환경 지향적인, 그래서 타 기업과 차별화되지 않는 동질한 전략 방향을 제시하게 된다. 그러나 이러한 동질적인 지번이나 사업 전략을 가지고는 구성원들의 공감대를 형성하킬 수 없을 뿐 아니라 경쟁사와 차별화된 전략마저 구사할 수 없다.
이제는 외부만 바라보고 나아가는 자세에서 탈피하여 우선 기업 내부를 보다 심층적으로 바로 보는, 그래서 우리 기업이 정말 잘하고 있는 것, 또한 잘 할 수 있는 것, 즉 기업 근처에 흐르고 있어 타 기업이 쉽사리 흉내 낼 수 없는 핵심역량을 올바로 파악하는 자세가 필요하다.

키워드

핵심역량,   경영역량,   GE,   풀무원,   시스코